Achille ci aveva avvertiti

Quasi tremila anni fa, Omero poneva già una delle domande più moderne che esistano.

Nel canto IX dell’Iliade, Achille spiega di trovarsi davanti a due destini. Se torna a casa, conoscerà una lunga vita, ma la sua gloria scomparirà. Se resta davanti a Troia e prosegue la battaglia, il ritorno gli sarà precluso, ma la sua fama gli sopravvivrà.

La scelta di Achille non è quindi semplicemente quella della gloria contro la felicità.

È quella tra un futuro relativamente prevedibile e un futuro incerto dal potenziale immenso, ma il cui prezzo può essere altrettanto grande. (Perseus Digital Library https://www.perseus.tufts.edu/hopper/text?doc=Perseus%3Atext%3A1999.01.0217%3Abook%3D9&utm_source=chatgpt.com)

È forse la definizione più antica di ciò che oggi chiamiamo assunzione del rischio.

Fare impresa, investire, conquistare un mercato, lanciare un’innovazione, internazionalizzare un’impresa, cambiare mestiere o semplicemente decidere di proseguire un’ambizione quando ci si potrebbe fermare: ognuna di queste decisioni contiene una versione in miniatura del dilemma di Achille.

Amiamo raccontare i successi parlando di coraggio.

Parliamo molto meno spesso della minaccia.

Eppure rischio e minaccia non sono sinonimi.

Il rischio è ciò che accettiamo di esporre per ottenere qualcosa. La minaccia è ciò che può distruggere una parte di quanto già possediamo.

E tutta la difficoltà dell’imprenditore consiste precisamente nell’impedire che il primo si trasformi nella seconda.

Il rischio non è l’incertezza

Una delle distinzioni fondamentali viene dall’economista Frank Knight.

In Risk, Uncertainty and Profit, pubblicato nel 1921, Knight distingue il rischio, al quale si possono almeno teoricamente attribuire probabilità, dall’incertezza vera, quella in cui le probabilità stesse sono sconosciute. (The Library of Congress https://www.loc.gov/item/21018354/?utm_source=chatgpt.com)

Questa distinzione è fondamentale per l’imprenditore.

Un’impresa non opera quasi mai in un universo in cui tutti i risultati possibili sono noti.

Si muove in un ambiente in cui possono comparire un nuovo concorrente, una tecnologia dirompente, una crisi geopolitica, un cambiamento normativo, un’interruzione dell’approvvigionamento, la scomparsa di un cliente strategico, un brusco aumento del costo del finanziamento o semplicemente una reazione del mercato che nessuno aveva previsto.

L’imprenditore quindi non assume soltanto rischi.

Prende decisioni nell’incertezza.

È molto più difficile.

Perché nel rischio classico si può calcolare.

Nell’incertezza bisogna immaginare.

Ed è proprio qui che compare la prima minaccia: quando immaginiamo il futuro siamo molto meno razionali di quanto crediamo.

La prima minaccia è spesso interna

Daniel Kahneman e Amos Tversky hanno trasformato profondamente la nostra comprensione della decisione.

La loro Prospect Theory mostra in particolare che il nostro comportamento di fronte al rischio cambia a seconda che percepiamo una situazione come un guadagno o come una perdita. Non trattiamo i due casi in modo simmetrico. In alcune situazioni di perdita diventiamo persino più disposti ad assumere rischi per tentare di evitare una perdita definitiva. (Rankless https://www.rankless.org/hit-papers/10.2307/1914185?utm_source=chatgpt.com)

Per un dirigente, questa osservazione è inquietante.

Un’impresa in difficoltà può assumere più rischi proprio perché è in difficoltà.

Un imprenditore può investire altro denaro perché rifiuta di ammettere la perdita dell’investimento precedente.

Un dirigente può mantenere un prodotto perché ha dedicato tre anni al suo sviluppo.

Un’impresa può proseguire un’acquisizione avviata male perché abbandonarla significherebbe riconoscere pubblicamente un errore.

Barry Staw aveva evidenziato questo fenomeno già nel 1976 nei suoi studi sull’escalation dell’impegno: conseguenze negative possono indurre un decisore, soprattutto quando si sente personalmente responsabile della decisione iniziale, a impegnare ancora più risorse nella direzione già scelta. (ScienceDirect https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0030507376900052?utm_source=chatgpt.com)

È uno dei paradossi del rischio imprenditoriale:

più abbiamo investito, più può diventare psicologicamente difficile fermarci, anche quando l’analisi razionale suggerirebbe talvolta di farlo.

La minaccia non è allora più soltanto esterna.

Viene dalla nostra incapacità di rinunciare.

Il coraggio e l’eccesso di fiducia sono vicini

L’imprenditorialità richiede probabilmente una forma di ottimismo.

Bisogna credere che un prodotto inesistente troverà clienti che non hanno ancora chiesto nulla a un’impresa che a volte non ha ancora né reputazione, né denaro, né organizzazione.

Senza questa capacità di credere in qualcosa prima che le prove siano raccolte, una parte considerevole dell’innovazione probabilmente non esisterebbe mai.

Ma la qualità che permette di cominciare può diventare il difetto che impedisce di vedere il pericolo.

Una metanalisi di 62 studi dedicati all’eccesso di fiducia imprenditoriale mostra una relazione particolarmente interessante: alcune forme di eccesso di fiducia favoriscono la valutazione positiva delle opportunità, la creazione di imprese e l’innovazione, ma possono poi deteriorare le prestazioni nelle fasi successive. (ScienceDirect https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0883902622000192?utm_source=chatgpt.com)

Altri studi mostrano inoltre che le percezioni soggettive delle proprie competenze svolgono un ruolo importante nella propensione a fare impresa. (ScienceDirect https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0167487006001024?utm_source=chatgpt.com)

È un confine estremamente sottile.

Occorre una fiducia sufficiente per agire nonostante l’incertezza.

Ma non al punto da considerare l’incertezza una prova di avere ragione contro tutti.

L’imprenditore deve quindi convivere con un paradosso permanente:

avere abbastanza fiducia in sé per avanzare e abbastanza umiltà per considerare la possibilità di sbagliarsi.

Sovrastimiamo naturalmente lo scenario che desideriamo vedere realizzato

Dan Lovallo e Daniel Kahneman hanno descritto un’altra trappola: la fallacia della pianificazione, la tendenza a considerare un progetto dall’interno e a sottostimare costi, tempi, difficoltà e rischi, sovrastimando al tempo stesso i benefici attesi.

Propongono in particolare di completare questa visione interna con una «visione esterna»: guardare che cosa è realmente accaduto a progetti comparabili anziché considerare ogni nuova avventura eccezionale. (hbr.org https://hbr.org/2003/07/delusions-of-success-how-optimism-undermines-executives-decisions?utm_source=chatgpt.com)

È una disciplina particolarmente importante per l’imprenditore.

Chiedete:

«Perché il mio progetto avrà successo?»

e il vostro cervello produrrà una storia.

Chiedete piuttosto:

«Su cento imprese comparabili alla mia, quante hanno avuto successo e perché le altre sono fallite?»

Cominciate allora a produrre un’analisi.

La differenza sembra sottile.

È immensa.

I dati americani del Bureau of Labor Statistics mostrano del resto che la scomparsa di nuove imprese nel corso degli anni non è affatto un fenomeno marginale. Secondo le coorti osservate, circa il 20 % delle unità produttive non supera il primo anno, e l’erosione prosegue in seguito. (Bureau of Labor Statistics https://www.bls.gov/bdm/entrepreneurship/bdm_chart3.htm?utm_source=chatgpt.com)

Questo non significa che non si debba fare impresa.

Significa che un imprenditore non deve mai confondere la possibilità del successo con la sua probabilità.

Il rischio accettabile non è il rischio massimo

La nostra cultura imprenditoriale alimenta talvolta una confusione pericolosa.

Più una persona rischia, più sarebbe coraggiosa.

Più sacrifica, più grande sarebbe la sua ambizione.

Più impegna patrimonio, tempo, reputazione e salute nel proprio progetto, più dimostrerebbe determinazione.

È una cattiva definizione del coraggio.

Assumere un rischio enorme non è necessariamente coraggioso. Può semplicemente essere imprudente.

Saras Sarasvathy e altri ricercatori hanno sviluppato un’idea molto più interessante: quella dell’affordable loss, la «perdita sostenibile».

Invece di cominciare chiedendo:

«Quanto posso guadagnare se funziona?»

l’imprenditore chiede:

«Che cosa posso permettermi di perdere se fallisce?»

L’idea non è eliminare il rischio. Consiste nel determinare in anticipo quale quantità di capitale, tempo, reputazione o altre risorse può essere esposta senza compromettere l’insieme. (DOI https://doi.org/10.1002/sej.66?utm_source=chatgpt.com)

È una filosofia radicalmente diversa.

Il cattivo rischio minaccia la vostra capacità di giocare ancora.

Il buon rischio permette di perdere una mano senza perdere la partita.

La sopravvivenza è una strategia

Si parla molto di massimizzazione.

Bisognerebbe massimizzare la crescita, la valutazione, la quota di mercato, il rendimento e l’impatto.

Si parla meno di sopravvivenza.

Eppure, in un ambiente profondamente incerto, sopravvivere abbastanza a lungo costituisce già un vantaggio strategico.

È qui che l’idea di opzione reale diventa interessante.

Una decisione imprenditoriale non deve sempre essere presa tutta in una volta. Si può investire progressivamente, aspettare determinate informazioni, definire tappe e conservare la possibilità di fermarsi.

La letteratura sul finanziamento imprenditoriale mostra precisamente l’interesse degli investimenti per fasi: permettono di subordinare nuovi impegni di capitale alle informazioni ottenute nelle fasi precedenti e, in alcuni modelli, di abbandonare i progetti i cui primi risultati sono insufficienti. (ScienceDirect https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0883902607000808?utm_source=chatgpt.com)

In altre parole:

la strategia giusta di fronte al rischio non consiste necessariamente nello scegliere tra avanzare e rinunciare. Può consistere nell’avanzare in modo reversibile.

È una differenza essenziale.

Perché ciò che rende pericolose alcune decisioni non è la loro audacia.

È la loro irreversibilità.

Le minacce amano la complessità

Quando un’impresa cresce, avviene una trasformazione silenziosa.

All’inizio, i rischi sono relativamente visibili.

Qualche cliente.

Qualche dipendente.

Qualche fornitore.

Qualche decisione importante.

Poi l’organizzazione diventa un sistema.

Le dipendenze si moltiplicano.

Finanza, cibersicurezza, catena di approvvigionamento, regolamentazione, reputazione, risorse umane, tecnologia, partner, investitori, clienti e subfornitori diventano interdipendenti.

Charles Perrow ha mostrato, nella sua teoria dei Normal Accidents, che i sistemi complessi e strettamente accoppiati possono produrre incidenti che non derivano necessariamente da un errore spettacolare. Possono emergere dall’interazione imprevista di più piccoli guasti. (JSTOR https://www.jstor.org/stable/j.ctt7srgf?utm_source=chatgpt.com)

È una lezione importante per l’impresa contemporanea.

Una catastrofe comincia raramente con un cartello che indica «catastrofe».

Comincia con un ritardo.

Un’eccezione.

Un controllo rinviato.

Un dipendente che non osa parlare.

Un debito che viene rifinanziato.

Un cliente diventato troppo importante.

Un fornitore senza alternativa.

Un allarme informatico ignorato.

Un problema di qualità considerato isolato.

Poi le dipendenze fanno il loro lavoro.

Il piccolo incidente diventa sistemico.

Sotto minaccia, a volte diventiamo meno capaci di vedere la minaccia

Ecco un altro paradosso.

Si potrebbe pensare che un’impresa minacciata diventi automaticamente più attenta.

Non è sempre così.

Gli studi classici di Staw, Sandelands e Dutton sulla rigidità indotta dalla minaccia mostrano che una situazione di minaccia può condurre a una restrizione dell’elaborazione delle informazioni e a una maggiore concentrazione del controllo. (JSTOR https://www.jstor.org/stable/2392337?origin=crossref&trk=article-ssr-frontend-pulse_little-text-block&utm_source=chatgpt.com)

Questo può essere utile quando bisogna agire immediatamente.

Ma può anche diventare pericoloso.

Un’organizzazione preoccupata centralizza.

Riduce il dissenso.

Cerca certezze.

Ascolta maggiormente il capo.

Sperimenta meno.

Torna ai comportamenti che già conosce.

Eppure una crisi nuova richiede talvolta proprio il contrario.

La minaccia può quindi creare le condizioni intellettuali che impediscono di comprenderla.

Anche lo stress modifica la decisione

Il dirigente non è una macchina di analisi indipendente dal proprio stato fisico e psicologico.

Una metanalisi dedicata agli effetti dello stress sulle decisioni in condizioni di incertezza conclude che lo stress può deteriorare la prestazione decisionale, con effetti che dipendono in particolare dal contesto della decisione. (PubMed https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/27213236/?utm_source=chatgpt.com)

Questo merita di essere messo in relazione con la questione imprenditoriale.

Il dirigente prende talvolta le proprie decisioni più importanti proprio nel momento in cui dispone delle condizioni peggiori per prenderle:

quando la liquidità si restringe;

quando un investitore si ritira;

quando un cliente minaccia di andarsene;

quando i gruppi di lavoro aspettano una risposta;

quando le notti si accorciano;

quando ogni giornata porta una nuova urgenza.

L’Organizzazione mondiale della sanità definisce del resto il burnout professionale attraverso l’esaurimento, una maggiore distanza mentale o un maggiore cinismo verso il lavoro e una riduzione del senso di efficacia professionale, in relazione a uno stress cronico sul lavoro che non è stato gestito correttamente. (Organizzazione mondiale della sanità https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases?trk=public_post_comment-text&utm_source=chatgpt.com)

Esiste quindi un rischio a cui gli imprenditori pensano raramente quando elaborano la propria mappa delle minacce:

il decisore stesso può diventare una vulnerabilità del sistema.

Esistono rischi che non compaiono in nessun piano d’impresa

Un’avventura imprenditoriale espone molto più del capitale.

Espone tempo.

Energia.

Relazioni.

Una reputazione.

Una famiglia.

Un’identità.

È forse uno dei limiti più importanti del nostro modo abituale di calcolare il rischio.

Sappiamo costruire uno scenario finanziario con un’ipotesi alta, centrale e bassa.

Ma come attribuire un valore a tre anni di vita?

Come attribuire un valore a una relazione familiare indebolita?

Come inserire in Excel la stanchezza accumulata?

Come attribuire un valore all’incapacità di essere mentalmente presenti altrove?

Le ricerche sul fallimento imprenditoriale mostrano proprio che le sue conseguenze possono superare ampiamente il perimetro dell’impresa e interagire con la sfera familiare. (ScienceDirect https://www.sciencedirect.com/org/science/article/pii/S1044406820000101?utm_source=chatgpt.com)

Dean Shepherd ha inoltre studiato il lutto associato al fallimento di un’impresa e il modo in cui questa reazione emotiva può essa stessa complicare l’apprendimento tratto dal fallimento. (Academy of Management Journals https://journals.aom.org/doi/10.5465/AMR.2003.9416377?utm_source=chatgpt.com)

La reale esposizione al rischio di un imprenditore è quindi superiore all’importo iscritto nel capitale sociale.

Anche il prestigio è un rischio

Esiste infine una minaccia più discreta.

Quella di cominciare a proteggere il proprio personaggio anziché la propria impresa.

Più un imprenditore diventa visibile, più riconoscere un errore diventa costoso.

Non difende più soltanto una strategia.

Difende ciò che ha affermato pubblicamente.

Il proprio status.

La propria narrazione.

La propria reputazione di visionario.

Le proprie promesse agli investitori.

L’immagine che ha costruito davanti ai dipendenti.

È precisamente in queste situazioni che il fenomeno dell’escalation dell’impegno diventa pericoloso. (ScienceDirect https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0030507376900052?utm_source=chatgpt.com)

Si aggiungono risorse non perché le nuove informazioni giustifichino l’investimento, ma perché rinunciare obbligherebbe a riconoscere che l’investimento precedente era un errore.

È allora che la gloria diventa una minaccia.

Quando salvare l’immagine del dirigente diventa più importante che salvare l’organizzazione.

Immaginare il fallimento prima che avvenga

Come contrastare tutto questo?

Gary Klein ha reso popolare una tecnica particolarmente semplice: il premortem.

Prima di lanciare un progetto, il gruppo immagina che siano passati diversi mesi o anni e che il progetto sia completamente fallito.

Poi ciascuno deve rispondere:

«Che cosa è successo?»

L’esercizio cambia profondamente la conversazione.

Non si chiede più ai collaboratori di criticare direttamente il progetto del dirigente.

Si chiede loro di spiegare un fallimento immaginario.

Le obiezioni diventano più facili da formulare. Emergono i segnali deboli. Gli scenari scomodi diventano esprimibili. (hbr.org https://hbr.org/archive-toc/BR0709?utm_source=chatgpt.com)

Il premortem si basa su un’idea straordinariamente semplice:

prima di assumere un rischio, dare voce a chi vede già la minaccia.

Le organizzazioni più sicure non pensano che tutto sia sicuro

Karl Weick e Kathleen Sutcliffe hanno studiato le cosiddette organizzazioni ad alta affidabilità: sistemi che operano in ambienti in cui gli errori possono avere conseguenze considerevoli.

Uno dei loro insegnamenti è controintuitivo.

Le organizzazioni resilienti non sono quelle che passano il tempo a convincersi che tutto vada bene.

Al contrario, dedicano particolare attenzione ai guasti, alle anomalie e ai segnali deboli. Evitano di semplificare troppo rapidamente i problemi, restano attente alle operazioni reali e cercano di sviluppare la propria capacità di resilienza. (Wiley Online Library https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/9781119175834.ch09?utm_source=chatgpt.com)

In altre parole:

la fiducia autentica non è l’assenza di dubbio.

È la capacità di un’organizzazione di lasciare circolare il dubbio senza che paralizzi l’azione.

Il rischio non è quindi il nemico

Sarebbe facile giungere a una conclusione prudente: poiché esistono tante minacce, bisognerebbe intraprendere meno, investire meno e proteggere ciò che possediamo.

Vorrebbe dire perdere di vista l’essenziale.

L’innovazione implica l’incertezza.

Creare implica esporsi.

Dirigere implica decidere prima di sapere tutto.

Un’impresa che cercasse di eliminare completamente il rischio eliminerebbe probabilmente insieme a esso una grande parte delle proprie possibilità.

Le stesse ricerche sull’eccesso di fiducia mostrano del resto questa ambiguità: alcune caratteristiche cognitive che aumentano l’assunzione del rischio possono anche favorire l’azione imprenditoriale e l’innovazione. Una vasta metanalisi dedicata all’eccesso di fiducia dei dirigenti, che comprende 199 studi, sottolinea inoltre che i suoi effetti sulla performance sono più complessi di una semplice relazione «fiducia uguale pericolo». (Sage Journals https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/01492063221110203?utm_source=chatgpt.com)

La domanda pertinente non è quindi:

«Come eliminare il rischio?»

Ma:

«Quali rischi siamo pronti ad assumere, quali perdite possiamo sopportare e quali minacce potrebbero impedirci di continuare?»

Il vero coraggio: restare capaci di scegliere

Torniamo allora ad Achille.

Conosce il prezzo di entrambi i cammini.

È questo che rende la sua scelta tragica e potente.

Il problema contemporaneo forse non è che assumiamo troppi rischi.

È che talvolta li assumiamo senza definire ciò che rifiutiamo di sacrificare.

Un imprenditore dovrebbe conoscere le proprie linee rosse prima che la crisi le tracci al suo posto.

Quale capitale sono disposto a perdere?

Quanto tempo?

Quale livello di indebitamento?

Quale dipendenza da un cliente?

Quale diluizione?

Quale danno alla mia reputazione?

Quale pressione sui miei gruppi di lavoro?

Quale parte della mia vita personale?

A partire da quale indicatore devo fermarmi?

Quali informazioni potrebbero convincermi che ho torto?

E soprattutto:

che cosa rifiuto assolutamente di mettere in pericolo, anche per avere successo?

Ecco forse la vera gestione del rischio.

Non costruire un’esistenza senza pericoli.

Ma decidere in anticipo che cosa può essere esposto e che cosa deve essere protetto.

Assumere abbastanza rischi per rendere possibile l’eccezionale, ma mai al punto che un solo fallimento impedisca definitivamente di proseguire.

Perché il successo più importante forse non è né la felicità né la gloria.

È restare abbastanza liberi per poter scegliere ancora domani.

Riferimenti e percorsi bibliografici

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