Achille nous avait prévenus
Il y a près de trois mille ans, Homère posait déjà l’une des questions les plus modernes qui soient.
Dans le chant IX de L’Iliade, Achille explique qu’il se trouve devant deux destins. S’il retourne chez lui, il connaîtra une vie longue, mais sa gloire disparaîtra. S’il reste devant Troie et poursuit le combat, son retour lui sera interdit, mais sa renommée lui survivra.
Le choix d’Achille n’est donc pas simplement celui de la gloire contre le bonheur.
C’est celui d’un avenir relativement prévisible contre un avenir incertain dont le potentiel est immense, mais dont le prix peut l’être tout autant. (Perseus Digital Libraryhttps://www.perseus.tufts.edu/hopper/text?doc=Perseus%3Atext%3A1999.01.0217%3Abook%3D9&utm_source=chatgpt.com)
C’est peut-être la définition la plus ancienne de ce que nous appelons aujourd’hui la prise de risque.
Entreprendre, investir, conquérir un marché, lancer une innovation, internationaliser une entreprise, changer de métier ou simplement décider de poursuivre une ambition alors que l’on pourrait s’arrêter : chacune de ces décisions contient une version miniature du dilemme d’Achille.
Nous aimons raconter les réussites en parlant de courage.
Nous parlons beaucoup moins souvent de la menace.
Pourtant, risque et menace ne sont pas synonymes.
Le risque est ce que l’on accepte d’exposer pour obtenir quelque chose. La menace est ce qui peut détruire une partie de ce que nous possédons déjà.
Et toute la difficulté de l’entrepreneur consiste précisément à empêcher le premier de se transformer en seconde.
Le risque n’est pas l’incertitude
L’une des distinctions fondamentales vient de l’économiste Frank Knight.
Dans Risk, Uncertainty and Profit, publié en 1921, Knight distingue le risque — auquel on peut, au moins théoriquement, attribuer des probabilités — de l’incertitude véritable, celle dans laquelle les probabilités elles-mêmes sont inconnues. (The Library of Congresshttps://www.loc.gov/item/21018354/?utm_source=chatgpt.com)
Cette distinction est fondamentale pour l’entrepreneur.
Une entreprise ne joue presque jamais dans un univers où tous les résultats possibles sont connus.
Elle évolue dans un environnement où peuvent apparaître un nouveau concurrent, une technologie de rupture, une crise géopolitique, un changement réglementaire, une rupture d’approvisionnement, la disparition d’un client stratégique, une hausse brutale du coût du financement ou tout simplement une réaction du marché que personne n’avait anticipée.
L’entrepreneur ne prend donc pas seulement des risques.
Il prend des décisions dans l’incertitude.
C’est beaucoup plus difficile.
Car dans le risque classique, on peut calculer.
Dans l’incertitude, il faut imaginer.
Et c’est précisément à cet endroit qu’apparaît la première menace : nous sommes beaucoup moins rationnels que nous ne le croyons lorsque nous imaginons l’avenir.
La première menace est souvent intérieure
Daniel Kahneman et Amos Tversky ont profondément transformé notre compréhension de la décision.
Leur Prospect Theory montre notamment que notre comportement face au risque change selon que nous percevons une situation comme un gain ou comme une perte. Nous ne traitons pas symétriquement les deux. Dans certaines situations de pertes, nous devenons même davantage disposés à prendre des risques pour tenter d’éviter de perdre définitivement. (Ranklesshttps://www.rankless.org/hit-papers/10.2307/1914185?utm_source=chatgpt.com)
Pour un dirigeant, cette observation est redoutable.
Une entreprise en difficulté peut prendre plus de risques précisément parce qu’elle est en difficulté.
Un entrepreneur peut remettre de l’argent parce qu’il refuse d’admettre la perte du précédent investissement.
Un dirigeant peut maintenir un produit parce qu’il a consacré trois années à son développement.
Une entreprise peut poursuivre une acquisition mal engagée parce qu’abandonner signifierait reconnaître publiquement une erreur.
Barry Staw avait mis en évidence ce phénomène dès 1976 dans ses travaux sur l’escalade de l’engagement : des conséquences négatives peuvent conduire un décideur, notamment lorsqu’il se sent personnellement responsable de la décision initiale, à engager encore davantage de ressources dans la direction déjà choisie. (ScienceDirecthttps://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0030507376900052?utm_source=chatgpt.com)
C’est l’un des paradoxes du risque entrepreneurial :
plus nous avons investi, plus il peut devenir psychologiquement difficile de nous arrêter, alors même que l’analyse rationnelle commanderait parfois de le faire.
La menace n’est alors plus seulement extérieure.
Elle vient de notre incapacité à renoncer.
Le courage et l’excès de confiance sont voisins
L’entrepreneuriat nécessite probablement une forme d’optimisme.
Il faut croire qu’un produit qui n’existe pas trouvera des clients qui n’ont encore rien demandé à une entreprise qui n’a parfois encore ni réputation, ni argent, ni organisation.
Sans cette capacité à croire à quelque chose avant que les preuves soient réunies, une partie considérable de l’innovation n’existerait probablement jamais.
Mais la qualité qui permet de commencer peut devenir le défaut qui empêche de voir le danger.
Une méta-analyse portant sur 62 études consacrées à l’excès de confiance entrepreneurial montre une relation particulièrement intéressante : certaines formes d’overconfidence favorisent l’évaluation positive des opportunités, la création d’entreprises et l’innovation, mais peuvent ensuite détériorer les performances à des stades ultérieurs. (ScienceDirecthttps://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0883902622000192?utm_source=chatgpt.com)
D’autres travaux montrent également que les perceptions subjectives de ses propres compétences jouent un rôle majeur dans la propension à entreprendre. (ScienceDirecthttps://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0167487006001024?utm_source=chatgpt.com)
C’est une frontière extrêmement fine.
Il faut suffisamment de confiance pour agir malgré l’incertitude.
Mais pas au point de considérer l’incertitude comme une preuve que l’on a raison contre tout le monde.
L’entrepreneur doit donc vivre avec un paradoxe permanent :
avoir suffisamment confiance en lui pour avancer et suffisamment d’humilité pour envisager qu’il puisse se tromper.
Nous surestimons naturellement le scénario que nous voulons voir arriver
Dan Lovallo et Daniel Kahneman ont décrit un autre piège : la planning fallacy, cette tendance à considérer un projet depuis l’intérieur et à sous-estimer coûts, délais, difficultés et risques, tout en surestimant les bénéfices espérés.
Ils proposent notamment de compléter cette vision interne par une « outside view » : regarder ce qui est réellement arrivé à des projets comparables plutôt que de considérer chaque nouvelle aventure comme exceptionnelle. (hbr.orghttps://hbr.org/2003/07/delusions-of-success-how-optimism-undermines-executives-decisions?utm_source=chatgpt.com)
C’est une discipline particulièrement importante pour l’entrepreneur.
Demandez :
« Pourquoi mon projet va-t-il réussir ? »
et votre cerveau produira une histoire.
Demandez plutôt :
« Sur cent entreprises comparables à la mienne, combien ont réussi et pourquoi les autres ont-elles échoué ? »
Vous commencez alors à produire une analyse.
La différence paraît subtile.
Elle est immense.
Les données américaines du Bureau of Labor Statistics montrent d’ailleurs que la disparition d’entreprises nouvelles au fil des années n’est absolument pas un phénomène marginal. Selon les cohortes observées, environ 20 % des établissements ne passent déjà pas le cap suivant leur première année, et l’attrition se poursuit ensuite. (Bureau of Labor Statisticshttps://www.bls.gov/bdm/entrepreneurship/bdm_chart3.htm?utm_source=chatgpt.com)
Cela ne signifie pas qu’il ne faut pas entreprendre.
Cela signifie qu’un entrepreneur ne doit jamais confondre la possibilité du succès avec sa probabilité.
Le risque acceptable n’est pas le risque maximal
Notre culture entrepreneuriale entretient parfois une confusion dangereuse.
Plus quelqu’un risque, plus il serait courageux.
Plus il sacrifie, plus son ambition serait grande.
Plus il engage son patrimoine, son temps, sa réputation et sa santé dans son projet, plus il démontrerait sa détermination.
C’est une mauvaise définition du courage.
Prendre un risque énorme n’est pas nécessairement courageux. Cela peut simplement être imprudent.
Saras Sarasvathy et d’autres chercheurs ont développé une idée beaucoup plus intéressante : celle de l’affordable loss, la « perte acceptable ».
Au lieu de commencer par demander :
« Combien puis-je gagner si cela fonctionne ? »
l’entrepreneur demande :
« Qu’est-ce que je peux me permettre de perdre si cela échoue ? »
L’idée n’est pas de supprimer le risque. Elle consiste à déterminer à l’avance quelle quantité de capital, de temps, de réputation ou d’autres ressources peut être exposée sans compromettre l’ensemble. (DOIhttps://doi.org/10.1002/sej.66?utm_source=chatgpt.com)
C’est une philosophie radicalement différente.
Le mauvais risque menace votre capacité à rejouer.
Le bon risque vous permet de perdre une manche sans perdre la partie.
La survie est une stratégie
On parle beaucoup de maximisation.
Il faudrait maximiser la croissance, la valorisation, la part de marché, le rendement, l’impact.
On parle moins de survie.
Pourtant, dans un environnement profondément incertain, survivre suffisamment longtemps constitue déjà un avantage stratégique.
C’est ici que l’idée d’option réelle devient intéressante.
Une décision entrepreneuriale n’a pas toujours besoin d’être prise en une seule fois. On peut investir progressivement, attendre certaines informations, définir des jalons et conserver la possibilité d’arrêter.
La littérature sur le financement entrepreneurial montre précisément l’intérêt des investissements par étapes : ils permettent de conditionner de nouveaux engagements de capitaux aux informations obtenues lors des phases précédentes et, dans certains modèles, d’abandonner les projets dont les premiers résultats sont insuffisants. (ScienceDirecthttps://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0883902607000808?utm_source=chatgpt.com)
Autrement dit :
la bonne stratégie face au risque n’est pas nécessairement de choisir entre avancer et renoncer. Elle peut consister à avancer de manière réversible.
C’est une différence essentielle.
Car ce qui rend certaines décisions dangereuses n’est pas leur audace.
C’est leur irréversibilité.
Les menaces aiment la complexité
Lorsqu’une entreprise grandit, une transformation silencieuse se produit.
Au début, les risques sont relativement visibles.
Quelques clients.
Quelques salariés.
Quelques fournisseurs.
Quelques décisions majeures.
Puis l’organisation devient un système.
Les dépendances se multiplient.
Finance, cybersécurité, supply chain, réglementation, réputation, ressources humaines, technologie, partenaires, investisseurs, clients et sous-traitants deviennent interdépendants.
Charles Perrow a montré, dans sa théorie des Normal Accidents, que les systèmes complexes et fortement couplés peuvent produire des accidents qui ne résultent pas nécessairement d’une faute spectaculaire. Ils peuvent émerger de l’interaction imprévue de plusieurs petites défaillances. (JSTORhttps://www.jstor.org/stable/j.ctt7srgf?utm_source=chatgpt.com)
C’est une leçon importante pour l’entreprise contemporaine.
Une catastrophe commence rarement avec une pancarte indiquant « catastrophe ».
Elle commence avec un retard.
Une exception.
Un contrôle repoussé.
Un salarié qui n’ose pas parler.
Une dette que l’on refinance.
Un client devenu trop important.
Un fournisseur sans solution alternative.
Une alerte informatique ignorée.
Un problème de qualité considéré comme isolé.
Puis les dépendances font leur travail.
Le petit incident devient systémique.
Sous la menace, nous devenons parfois moins capables de voir la menace
Voici un autre paradoxe.
On pourrait penser qu’une entreprise menacée devient automatiquement plus attentive.
Ce n’est pas toujours le cas.
Les travaux classiques de Staw, Sandelands et Dutton sur la threat-rigidity montrent qu’une situation de menace peut conduire à une restriction du traitement de l’information et à une concentration accrue du contrôle. (JSTORhttps://www.jstor.org/stable/2392337?origin=crossref&trk=article-ssr-frontend-pulse_little-text-block&utm_source=chatgpt.com)
Cela peut être utile lorsqu’il faut agir immédiatement.
Mais cela peut également devenir dangereux.
Une organisation inquiète centralise.
Elle réduit la contradiction.
Elle cherche des certitudes.
Elle écoute davantage le chef.
Elle expérimente moins.
Elle revient aux comportements qu’elle connaît déjà.
Or une crise nouvelle nécessite parfois précisément l’inverse.
La menace peut donc créer les conditions intellectuelles qui empêchent de la comprendre.
Le stress modifie aussi la décision
Le dirigeant n’est pas une machine d’analyse indépendante de son état physique et psychologique.
Une méta-analyse consacrée aux effets du stress sur les décisions en situation d’incertitude conclut que le stress peut dégrader la performance décisionnelle, avec des effets dépendant notamment du contexte de décision. (PubMedhttps://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/27213236/?utm_source=chatgpt.com)
Cela mérite d’être rapproché de la question entrepreneuriale.
Le dirigeant prend parfois ses décisions les plus importantes précisément au moment où il dispose des moins bonnes conditions pour les prendre :
quand la trésorerie se tend ;
quand un investisseur se retire ;
quand un client menace de partir ;
quand les équipes attendent une réponse ;
quand les nuits raccourcissent ;
quand chaque journée apporte une nouvelle urgence.
L’Organisation mondiale de la santé définit d’ailleurs le burn-out professionnel autour de l’épuisement, d’une distance mentale ou d’un cynisme accru vis-à-vis du travail et d’une réduction du sentiment d’efficacité professionnelle, en lien avec un stress chronique au travail qui n’a pas été correctement géré. (Organisation Mondiale de la Santéhttps://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases?trk=public_post_comment-text&utm_source=chatgpt.com)
Il existe donc un risque auquel les entrepreneurs pensent rarement lorsqu’ils établissent leur cartographie des menaces :
le décideur lui-même peut devenir une vulnérabilité du système.
Il existe des risques qui ne figurent dans aucun business plan
Une aventure entrepreneuriale expose bien davantage que du capital.
Elle expose du temps.
De l’énergie.
Des relations.
Une réputation.
Une famille.
Une identité.
C’est peut-être l’une des limites les plus importantes de notre manière habituelle de calculer le risque.
Nous savons construire un scénario financier avec une hypothèse haute, centrale et basse.
Mais comment valoriser trois années de vie ?
Comment valoriser une relation familiale fragilisée ?
Comment inscrire dans Excel la fatigue accumulée ?
Comment valoriser l’incapacité à être mentalement présent ailleurs ?
Des recherches sur l’échec entrepreneurial montrent justement que ses conséquences peuvent déborder largement le périmètre de l’entreprise et interagir avec la sphère familiale. (ScienceDirecthttps://www.sciencedirect.com/org/science/article/pii/S1044406820000101?utm_source=chatgpt.com)
Dean Shepherd a également étudié le deuil associé à l’échec d’une entreprise et la manière dont cette réaction émotionnelle peut elle-même compliquer l’apprentissage tiré de l’échec. (Academy of Management Journalshttps://journals.aom.org/doi/10.5465/AMR.2003.9416377?utm_source=chatgpt.com)
La vraie exposition au risque d’un entrepreneur est donc supérieure au montant inscrit au capital social.
Le prestige est lui aussi un risque
Il existe enfin une menace plus discrète.
Celle de commencer à protéger son personnage plutôt que son entreprise.
Plus un entrepreneur devient visible, plus reconnaître une erreur devient coûteux.
Il ne défend plus seulement une stratégie.
Il défend ce qu’il a publiquement affirmé.
Son statut.
Son récit.
Sa réputation de visionnaire.
Ses promesses aux investisseurs.
L’image qu’il a construite devant ses salariés.
C’est précisément dans ces situations que le phénomène d’escalade de l’engagement devient dangereux. (ScienceDirecthttps://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0030507376900052?utm_source=chatgpt.com)
On ajoute des ressources non parce que les nouvelles informations justifient l’investissement, mais parce que renoncer obligerait à reconnaître que l’investissement précédent était une erreur.
C’est alors que la gloire devient une menace.
Quand sauver l’image du dirigeant devient plus important que sauver l’organisation.
Imaginer l’échec avant qu’il arrive
Comment lutter contre cela ?
Une technique particulièrement simple a été popularisée par Gary Klein : le premortem.
Avant de lancer un projet, l’équipe imagine que nous sommes plusieurs mois ou plusieurs années plus tard et que le projet a totalement échoué.
Puis chacun doit répondre :
« Que s’est-il passé ? »
L’exercice change profondément la conversation.
On ne demande plus aux collaborateurs de critiquer directement le projet du dirigeant.
On leur demande d’expliquer un échec imaginaire.
Les objections deviennent plus faciles à formuler. Les signaux faibles apparaissent. Les scénarios inconfortables deviennent dicibles. (hbr.orghttps://hbr.org/archive-toc/BR0709?utm_source=chatgpt.com)
Le premortem repose sur une idée extraordinairement simple :
avant de prendre un risque, donner une voix à ceux qui voient déjà la menace.
Les organisations les plus sûres ne pensent pas que tout est sûr
Karl Weick et Kathleen Sutcliffe ont étudié les organisations dites de haute fiabilité : des systèmes évoluant dans des environnements où les erreurs peuvent avoir des conséquences considérables.
L’un de leurs enseignements est contre-intuitif.
Les organisations résilientes ne sont pas celles qui passent leur temps à se convaincre que tout va bien.
Elles accordent au contraire une attention particulière aux défaillances, aux anomalies et aux signaux faibles. Elles évitent de simplifier trop vite les problèmes, restent attentives aux opérations réelles et cherchent à développer leur capacité de résilience. (Wiley Online Libraryhttps://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/9781119175834.ch09?utm_source=chatgpt.com)
Autrement dit :
la confiance véritable n’est pas l’absence de doute.
C’est la capacité d’une organisation à laisser le doute circuler sans qu’il paralyse l’action.
Le risque n’est donc pas l’ennemi
Il serait facile d’arriver à une conclusion prudente : puisqu’il existe tant de menaces, il faudrait moins entreprendre, moins investir et protéger ce que nous possédons.
Ce serait manquer l’essentiel.
L’innovation implique l’incertitude.
Créer implique de s’exposer.
Diriger implique de décider avant de tout savoir.
Une entreprise qui chercherait à éliminer totalement le risque éliminerait probablement avec lui une grande partie de ses possibilités.
Les recherches sur l’excès de confiance elles-mêmes montrent d’ailleurs cette ambiguïté : certaines caractéristiques cognitives qui augmentent la prise de risque peuvent aussi favoriser l’action entrepreneuriale et l’innovation. Une vaste méta-analyse consacrée à l’excès de confiance des dirigeants et portant sur 199 études souligne également que ses effets sur la performance sont plus complexes qu’une simple relation « confiance égale danger ». (Sage Journalshttps://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/01492063221110203?utm_source=chatgpt.com)
La question pertinente n’est donc pas :
« Comment supprimer le risque ? »
Mais :
« Quels risques sommes-nous prêts à prendre, quelles pertes pouvons-nous supporter et quelles menaces pourraient nous empêcher de continuer ? »
Le véritable courage : rester capable de choisir
Nous revenons alors à Achille.
Il connaît le prix des deux chemins.
C’est ce qui rend son choix tragique et puissant.
Le problème contemporain n’est peut-être pas que nous prenions trop de risques.
C’est que nous les prenons parfois sans définir ce que nous refusons de sacrifier.
Un entrepreneur devrait connaître ses lignes rouges avant que la crise ne les dessine à sa place.
Quel capital suis-je prêt à perdre ?
Combien de temps ?
Quel niveau d’endettement ?
Quelle dépendance envers un client ?
Quelle dilution ?
Quelle atteinte à ma réputation ?
Quelle pression sur mes équipes ?
Quelle part de ma vie personnelle ?
À partir de quel indicateur dois-je arrêter ?
Quelles informations pourraient me convaincre que j’ai tort ?
Et surtout :
qu’est-ce que je refuse absolument de mettre en danger, même pour réussir ?
Voilà peut-être la véritable gestion du risque.
Non pas construire une existence sans danger.
Mais décider à l’avance de ce qui peut être exposé et de ce qui doit être protégé.
Prendre suffisamment de risques pour rendre l’exceptionnel possible, mais jamais au point qu’un seul échec interdise définitivement la suite.
Car la réussite la plus importante n’est peut-être ni le bonheur ni la gloire.
C’est de rester suffisamment libre pour pouvoir, demain encore, choisir.
Références et pistes bibliographiques
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