Una crisis obliga a las instituciones a perseguir varios objetivos legítimos que temporalmente se vuelven difíciles de conciliar. Prepararse puede hacer invisible la amenaza, informar puede aumentar las dudas, centralizar puede ralentizar la acción sobre el terreno, proteger puede provocar una escalada, socorrer puede alimentar el conflicto y volver a la normalidad puede restaurar las vulnerabilidades anteriores. Estas tensiones no son anomalías aisladas. Forman una estructura recurrente de la decisión bajo presión. Este artículo propone una tipología de siete paradojas comunes a las crisis militares, civiles y humanitarias. Muestra que la respuesta adecuada rara vez consiste en elegir un valor frente a otro. Consiste en organizar un equilibrio explícito entre rapidez y control, coherencia y adaptación, acceso e imparcialidad, protección y libertad, continuidad y transformación.

La crisis como sistema de tensiones

La literatura clásica define la crisis mediante tres propiedades relacionadas. Un valor esencial o una función vital parece amenazado, el tiempo disponible se reduce y los responsables de decidir disponen de conocimientos incompletos [1]. Esta combinación distingue la crisis del simple incidente. También transforma la racionalidad de la acción. Una decisión puede ser razonable según un objetivo inmediato y producir un efecto contrario a más largo plazo. Una medida puede salvar vidas y reducir al mismo tiempo la confianza que condiciona su aceptación. Una estructura puede ganar coherencia mientras pierde la capacidad de detectar lo que el centro no ve.

La palabra paradoja se emplea aquí en un sentido organizativo. Designa una tensión persistente entre dos exigencias interdependientes, ambas legítimas y ambas peligrosas cuando dominan sin límites. Por tanto, no se trata siempre de una contradicción lógica en sentido filosófico. La noción sirve más bien para analizar los efectos de segundo orden. Obliga a preguntarse no solo si una acción responde al problema inicial, sino también qué nuevo problema corre el riesgo de crear.

Este enfoque sigue siendo válido para una guerra, una catástrofe natural, una pandemia, un accidente industrial o un desplazamiento masivo de población. Las instituciones, las normas y los medios difieren, pero persiste la misma dificultad. Hay que actuar antes de comprender por completo, coordinar a actores heterogéneos y mantener la legitimidad cuando los resultados todavía no son observables [2].

La paradoja de la preparación

Una preparación eficaz puede destruir la prueba de su propia necesidad. Si una evacuación, una reserva estratégica o una campaña preventiva reduce considerablemente las pérdidas, el público puede concluir que la amenaza se había exagerado. El éxito produce entonces un déficit de visibilidad política. Los costes son inmediatos y medibles, mientras que los daños evitados siguen siendo hipotéticos. Esta asimetría favorece los recortes presupuestarios después de un período tranquilo y encarece la siguiente crisis.

Este mecanismo se aproxima al razonamiento de Geoffrey Rose sobre la prevención. Una medida aplicada a una población puede producir un gran beneficio colectivo y ofrecer a cada persona un beneficio pequeño o imperceptible [3]. La paradoja de la preparación añade una dimensión temporal. Cuanto mejor funciona la política, menos creíble parece la catástrofe contrafactual. Sin embargo, deben distinguirse ambos conceptos. En Rose, la paradoja se refiere a la distribución del beneficio. En la preparación ante crisis, se refiere sobre todo a la prueba pública del éxito.

La consecuencia práctica es importante. Una institución no debe evaluar la preparación únicamente a partir del número de víctimas después de un acontecimiento. Debe seguir capacidades observables antes de la crisis, por ejemplo el tiempo de movilización, la cobertura de las reservas, la continuidad de las comunicaciones, la calidad de los ejercicios y la capacidad de llegar a los grupos expuestos. El Marco de Sendái insiste igualmente en el conocimiento del riesgo, la gobernanza, la inversión y la preparación [4].

La paradoja informativa

El responsable de decidir debe informar con suficiente antelación para permitir la acción, pero habla cuando los datos son menos estables. Esperar a tener certeza retrasa la protección. Comunicar demasiado deprisa expone a correcciones que pueden interpretarse como incompetencia o manipulación. La crisis crea así una tensión entre exactitud y rapidez.

Los trabajos sobre comunicación de crisis muestran que la incertidumbre es constitutiva de la situación, mientras que las recomendaciones operativas todavía explican de forma imperfecta cómo presentarla [5]. Un estudio realizado en Dinamarca durante la pandemia de Covid 19 también muestra que la transparencia no produce confianza de manera automática. Sus efectos dependen de la credibilidad ya adquirida y de cómo interpreta el público el mensaje [6]. Por tanto, decirlo todo no basta. Hay que ordenar lo que está establecido, lo que es probable, lo que sigue siendo desconocido y lo que desencadenará una revisión de la decisión.

Una segunda trampa procede del mito del pánico colectivo. Las autoridades pueden retener información por temor a reacciones irracionales. Sin embargo, las investigaciones sociológicas indican que el pánico de huida es poco frecuente y que las conductas de ayuda mutua son habituales en las catástrofes [7]. Al tratar a la población como una amenaza, quien gestiona la crisis puede debilitar la cooperación que necesita. El principio adecuado consiste en comunicar una incertidumbre estructurada, acompañada de instrucciones realizables y de una fecha de actualización.

La paradoja del mando y la improvisación

La crisis parece exigir una cadena de mando más corta. Una autoridad central puede fijar prioridades, asignar recursos escasos y evitar mensajes contradictorios. Sin embargo, el mismo movimiento puede bloquear la información local y ralentizar los ajustes. Los estudios comparativos no confirman una centralización automática. También observan descentralización formal o informal, parálisis y decisiones evitadas [8].

Por tanto, la preparación no puede consistir en escribir un escenario para cada acontecimiento. Las crisis superan las hipótesis del plan, dañan a veces los medios previstos y hacen aparecer actores que no figuraban en el organigrama. Los trabajos sobre improvisación muestran que la creatividad operativa y la aparición de nuevas funciones contribuyen a la eficacia de la respuesta [9]. Quarantelli incluye precisamente la capacidad de combinar las organizaciones establecidas y los comportamientos emergentes entre sus criterios de buena gestión [10].

Un plan útil no sustituye al criterio. Prepara interfaces, responsabilidades, umbrales de delegación y medios de comunicación. El centro debe conservar las decisiones que comprometen la estrategia, el derecho o un recurso crítico. Sobre el terreno deben poder adaptarse los medios cuando la información es local y la espera causa daño. La coordinación se convierte entonces en una arquitectura de decisiones distribuidas, y no en una acumulación de autorizaciones.

La paradoja de la seguridad

En una crisis militar, una medida defensiva puede percibirse como la preparación de una ofensiva. Cada actor aumenta sus capacidades para sentirse más seguro, el adversario responde y todos se vuelven menos seguros. Robert Jervis mostró que este dilema es especialmente agudo cuando los medios ofensivos y defensivos son difíciles de distinguir y cuando la ventaja parece corresponder a quien golpea primero [11]. Una movilización, un despliegue o un corte de las comunicaciones pueden ser, por tanto, racionales por separado y desestabilizadores en conjunto.

El mecanismo también existe en las crisis civiles. Un dispositivo muy coercitivo puede reducir un peligro inmediato, pero aumentar el resentimiento, la ocultación o la desconfianza hacia los servicios públicos. Esta analogía debe manejarse con cautela, porque una relación entre un Estado y su población no equivale a una relación entre potencias militares. El punto común es más limitado. Una acción de protección modifica las expectativas de los demás actores y puede crear un bucle de reacción.

Reducir esta paradoja exige hacer observable la intención. Las medidas temporales deben ser proporcionales, acompañarse de criterios públicos y, cuando el contexto lo permita, diseñarse de modo que se distinga la defensa de la ofensiva. En el ámbito militar, los mecanismos de notificación y los canales de crisis reducen los errores de interpretación. En el ámbito civil, la trazabilidad de las decisiones y las vías de recurso cumplen una función comparable.

La paradoja de los poderes excepcionales

Una emergencia puede exigir poderes inusuales para proteger la vida, las instituciones o la continuidad del Estado. Pero esos poderes pueden debilitar las normas que pretenden preservar. La concentración de la autoridad acelera determinadas decisiones, mientras reduce los controles capaces de corregir un error o un abuso. El riesgo no reside únicamente en la decisión inicial. También reside en la normalización de medidas presentadas como temporales.

Bonnie Honig describe la emergencia como un problema democrático que no debe dejarse únicamente en manos de la oposición entre poder ejecutivo y limitación jurídica [12]. Sin embargo, la experiencia de la pandemia matiza la idea de un ejecutivo necesariamente sin límites. Una investigación mundial sobre los primeros meses de la crisis mostró que los parlamentos, los jueces y las autoridades territoriales a menudo siguieron ejerciendo controles [13]. Por tanto, la paradoja no conduce inevitablemente a la erosión democrática. Revela la calidad de las instituciones y la precisión de las salvaguardas.

Tres condiciones reducen el riesgo. El poder excepcional debe tener una base jurídica explícita, una duración revisable y un control independiente. Los datos utilizados deben permitir una evaluación después de la crisis. Por último, la salida debe prepararse desde la entrada en el régimen de emergencia. Una medida sin criterio de finalización transforma una respuesta provisional en una política ordinaria.

La paradoja humanitaria

La acción humanitaria debe acceder a las víctimas sin convertirse en un instrumento del conflicto. La neutralidad facilita a veces la negociación con todas las partes, pero puede percibirse como un silencio moral. La denuncia pública puede defender a las víctimas y, al mismo tiempo, cerrar el acceso que permitía socorrerlas. Por tanto, la tensión enfrenta dos formas de protección: la presencia operativa y la toma de la palabra.

La propia ayuda puede producir efectos no deseados. Un recurso distribuido en un territorio controlado puede ser gravado, desviado o integrado en la economía de guerra. Sin embargo, suspender la ayuda para evitar esos efectos expone a los civiles a un daño inmediato. Pierre Perrin subraya que la influencia de la ayuda en un conflicto debe evaluarse sin concluir automáticamente que prolonga la guerra [14]. La elección real suele referirse a una ayuda imperfecta, a sus mecanismos de control y al coste humano de su ausencia.

La localización añade otra tensión. Cuando las organizaciones internacionales pierden el acceso, los actores locales se vuelven indispensables y pueden ganar autonomía. Sin embargo, soportan una mayor proporción del riesgo sin recibir necesariamente la financiación ni el poder correspondientes. Barter y Sumlut llaman paradoja del conflicto a esta combinación de empoderamiento y marginación [15]. Una respuesta coherente exige transferir conjuntamente los recursos, la autoridad, la información y las garantías de seguridad.

La paradoja de la resiliencia

La resiliencia suele designar la capacidad de absorber un impacto y recuperar un funcionamiento aceptable. Pero el regreso rápido a la normalidad puede restaurar las causas de la vulnerabilidad. Una ciudad puede reconstruir en el mismo lugar, una organización puede restablecer una red sin corregir su dependencia crítica y una población puede soportar la crisis al precio de un agotamiento invisible. Por tanto, la continuidad no siempre es una prueba de adaptación duradera.

En psicología, la investigación muestra que las trayectorias resilientes son frecuentes después de una catástrofe, pero que las características asociadas a la resiliencia todavía predicen mal las futuras trayectorias individuales. Bonanno y sus colegas hablan al respecto de paradoja de la resiliencia y proponen centrar el análisis en la flexibilidad de la adaptación [16]. Este resultado invita a evitar diagnósticos demasiado rápidos. Una persona o una comunidad que funciona hoy puede necesitar apoyo mañana, y viceversa.

En el plano colectivo, la resiliencia se vuelve problemática cuando sirve para desplazar la responsabilidad hacia las personas expuestas. Pedir a los habitantes que resistan mejor no sustituye la reducción de la exposición, la protección de las infraestructuras ni la corrección de las desigualdades. El criterio pertinente no es solo la velocidad del regreso. Hay que examinar quién se recupera, en qué condiciones y con qué reducción del riesgo futuro.

Una matriz de análisis comparado

Las siete paradojas pueden resumirse mediante su mecanismo principal y la regla de gestión que limita sus efectos. Esta matriz no ofrece una receta universal. Sirve para detectar los costes indirectos de una decisión antes de que se conviertan en una nueva crisis.

Paradoja

Mecanismo

Riesgo principal

Principio de respuesta

Preparación

El éxito borra la catástrofe evitada

Inversión insuficiente después de un período tranquilo

Medir las capacidades y las pérdidas evitadas

Información

Hay que hablar antes de saberlo todo

Retraso, confusión o pérdida de confianza

Estructurar la incertidumbre y anunciar la revisión

Mando

La coherencia central puede frenar la adaptación local

Parálisis o respuestas incoherentes

Definir los umbrales de delegación

Seguridad

La protección de uno puede amenazar a otro

Escalada y error de interpretación

Hacer observables las intenciones y los límites

Excepción

Proteger el orden puede debilitar sus normas

Poder temporal convertido en permanente

Fijar duración, control y criterio de salida

Acción humanitaria

Acceder puede imponer silencio y compromisos

Desvío, exclusión o pérdida de acceso

Seguir los efectos y compartir el poder localmente

Resiliencia

Volver deprisa puede restaurar la vulnerabilidad

Normalización de las fragilidades

Evaluar la recuperación y la reducción del riesgo

Gobernar las paradojas

La primera regla consiste en reconocer la tensión en lugar de ocultarla. Una organización que presenta cada decisión como perfectamente coherente pierde la posibilidad de explicar sus decisiones de equilibrio. También se vuelve más vulnerable cuando aparecen efectos no deseados. Nombrar la paradoja permite precisar el beneficio buscado, el coste aceptado, las personas que soportan ese coste y el momento en que se revisará la decisión.

La segunda regla consiste en utilizar mecanismos reversibles. Una decisión tomada con poca información debe poder cambiar sin interpretarse como un fracaso moral. Las cláusulas de revisión, los umbrales medibles, las experimentaciones limitadas y las observaciones del terreno reducen el coste de una corrección. La reversibilidad no significa indecisión. Permite una decisión firme cuya duración y condiciones son explícitas.

La tercera regla consiste en conservar varias fuentes de conocimiento. El centro posee una visión global, los equipos sobre el terreno perciben las rupturas locales, los habitantes conocen las limitaciones de uso y las organizaciones independientes pueden documentar efectos que la autoridad no ve. Una célula de crisis eficaz organiza el contraste de esta información sin borrar su origen.

Por último, la evaluación debe abarcar las consecuencias directas e indirectas. El número de vidas salvadas, la continuidad del servicio y la rapidez de respuesta siguen siendo esenciales. Deben completarse con la confianza, la equidad de acceso, las vulneraciones de derechos, la distribución de los riesgos y la vulnerabilidad después de volver a la normalidad. Una política puede tener éxito en el primer horizonte y fracasar en el segundo.

Conclusión

Las crisis revelan una propiedad fundamental de la acción colectiva. Las soluciones más necesarias pueden crear las condiciones de su cuestionamiento o de su fracaso futuro. La preparación oculta el peligro evitado. La transparencia expone la incertidumbre. El mando reduce el desorden, pero puede ahogar la iniciativa. La seguridad puede alimentar la escalada. La excepción puede debilitar el derecho. La ayuda puede apoyar involuntariamente a los actores del conflicto. La resiliencia puede restaurar una normalidad vulnerable.

Una buena gestión hace estas tensiones visibles y revisables. El riesgo sigue siendo difícil de prever porque las reacciones psicológicas varían según la percepción del peligro, el miedo, la negación, el control percibido, la confianza y la dinámica del grupo [7] [16]. La decisión debe evolucionar con sus efectos sobre la exposición al peligro.

Referencias

[1] Rosenthal, Uriel, Michael T Charles y Paul t Hart, 1989. The World of Crises and Crisis Management. En Coping with Crises. The Management of Disasters Riots and Terrorism. Charles C Thomas.

[2] Boin, Arjen, Paul t Hart, Eric Stern y Bengt Sundelius, 2005. The Politics of Crisis Management. Public Leadership under Pressure. Cambridge University Press.

[3] Rose, Geoffrey, 1985. Sick Individuals and Sick Populations. International Journal of Epidemiology, volumen 14, número 1, páginas 32 a 38.

[4] Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres, 2015. Marco de Sendái para la Reducción del Riesgo de Desastres de 2015 a 2030.

[5] Liu, Brooke Fisher, Laura Bartz y Nathan Duke, 2016. Communicating Crisis Uncertainty. A Review of the Knowledge Gaps. Public Relations Review, volumen 42, número 3, páginas 479 a 487.

[6] Gamerdinger, Alexander, Sine N Just y Prins Marcus Valiant Lantz, 2023. Healthy Transparency. Dynamic Interrelations Between Credibility Transparency and Trust in the Context of Danish Public Authorities Covid 19 Communication. Social Sciences and Humanities Open, volumen 8, número 1, article 100688.

[7] Quarantelli, Enrico L, 2001. The Sociology of Panic. Disaster Research Center, University of Delaware.

[8] Hart, Paul t, Uriel Rosenthal y Alexander Kouzmin, 1993. Crisis Decision Making. The Centralization Thesis Revisited. Administration and Society, volumen 25, número 1.

[9] Webb, Gary R y Francois Regis Chevreau, 2006. Planning to Improvise. The Importance of Creativity and Flexibility in Crisis Response. International Journal of Emergency Management, volumen 3, número 1, páginas 66 a 72.

[10] Quarantelli, Enrico L, 1997. Ten Criteria for Evaluating the Management of Community Disasters. Disasters, volumen 21, número 1, páginas 39 a 56.

[11] Jervis, Robert, 1978. Cooperation Under the Security Dilemma. World Politics, volumen 30, número 2, páginas 167 a 214.

[12] Honig, Bonnie, 2009. Emergency Politics. Paradox Law Democracy. Princeton University Press.

[13] Ginsburg, Tom y Mila Versteeg, 2021. The Bound Executive. Emergency Powers During the Pandemic. International Journal of Constitutional Law, volumen 19, número 5, páginas 1498 a 1535.

[14] Perrin, Pierre, 1998. The Impact of Humanitarian Aid on Conflict Development. International Review of the Red Cross, número 323, páginas 319 a 333.

[15] Barter, Dustin y Gun Mai Sumlut, 2023. The Conflict Paradox. Humanitarian Access Localisation and Disempowerment in Myanmar Somalia and Somaliland. Disasters, volumen 47, número 4, páginas 849 a 869.

[16] Bonanno, George A, Shuquan Chen, Rohini Bagrodia y Isaac R Galatzer Levy, 2024. Resilience and Disaster. Flexible Adaptation in the Face of Uncertain Threat. Annual Review of Psychology, volumen 75, páginas 573 a 599.