Aquiles ya nos había advertido

Hace casi tres mil años, Homero ya planteaba una de las preguntas más modernas que existen.

En el canto IX de la Ilíada, Aquiles explica que se encuentra ante dos destinos. Si regresa a casa, tendrá una vida larga, pero su gloria desaparecerá. Si permanece ante Troya y continúa luchando, no podrá regresar, pero su fama le sobrevivirá.

Por tanto, la elección de Aquiles no es simplemente la de la gloria frente a la felicidad.

Es la de un futuro relativamente previsible frente a un futuro incierto cuyo potencial es inmenso, pero cuyo precio puede ser igual de elevado. (Perseus Digital Library https://www.perseus.tufts.edu/hopper/text?doc=Perseus%3Atext%3A1999.01.0217%3Abook%3D9&utm_source=chatgpt.com)

Quizá sea la definición más antigua de lo que hoy llamamos asumir riesgos.

Emprender, invertir, conquistar un mercado, lanzar una innovación, internacionalizar una empresa, cambiar de profesión o simplemente decidir perseguir una ambición cuando se podría parar: cada una de estas decisiones contiene una versión en miniatura del dilema de Aquiles.

Nos gusta contar los éxitos hablando de valentía.

Hablamos con mucha menos frecuencia de la amenaza.

Sin embargo, riesgo y amenaza no son sinónimos.

El riesgo es lo que aceptamos exponer para obtener algo. La amenaza es lo que puede destruir parte de lo que ya poseemos.

Y toda la dificultad del emprendedor consiste precisamente en impedir que el primero se transforme en la segunda.

El riesgo no es la incertidumbre

Una de las distinciones fundamentales procede del economista Frank Knight.

En Risk, Uncertainty and Profit, publicado en 1921, Knight distingue el riesgo, al que se pueden asignar probabilidades al menos teóricamente, de la verdadera incertidumbre, aquella en la que las propias probabilidades son desconocidas. (The Library of Congress https://www.loc.gov/item/21018354/?utm_source=chatgpt.com)

Esta distinción es fundamental para el emprendedor.

Una empresa casi nunca opera en un universo donde se conocen todos los resultados posibles.

Evoluciona en un entorno en el que pueden aparecer un nuevo competidor, una tecnología disruptiva, una crisis geopolítica, un cambio normativo, una interrupción del suministro, la desaparición de un cliente estratégico, una subida brusca del coste de la financiación o simplemente una reacción del mercado que nadie había anticipado.

Por tanto, el emprendedor no se limita a asumir riesgos.

Toma decisiones en condiciones de incertidumbre.

Es mucho más difícil.

Porque en el riesgo clásico se puede calcular.

En la incertidumbre hay que imaginar.

Y es precisamente ahí donde aparece la primera amenaza: somos mucho menos racionales de lo que creemos cuando imaginamos el futuro.

La primera amenaza suele ser interna

Daniel Kahneman y Amos Tversky transformaron profundamente nuestra comprensión de la decisión.

Su teoría de las perspectivas muestra, en particular, que nuestro comportamiento ante el riesgo cambia según percibamos una situación como una ganancia o una pérdida. No tratamos ambas de forma simétrica. En determinadas situaciones de pérdida, incluso estamos más dispuestos a asumir riesgos para intentar evitar una pérdida definitiva. (Rankless https://www.rankless.org/hit-papers/10.2307/1914185?utm_source=chatgpt.com)

Para un dirigente, esta observación resulta inquietante.

Una empresa en dificultades puede asumir más riesgos precisamente porque se encuentra en dificultades.

Un emprendedor puede aportar más dinero porque se niega a admitir la pérdida de la inversión anterior.

Un dirigente puede mantener un producto porque ha dedicado tres años a desarrollarlo.

Una empresa puede continuar una adquisición mal encaminada porque abandonarla significaría reconocer públicamente un error.

Barry Staw ya había puesto de manifiesto este fenómeno en 1976 en sus trabajos sobre la escalada del compromiso: unas consecuencias negativas pueden llevar a quien decide, especialmente cuando se siente personalmente responsable de la decisión inicial, a comprometer todavía más recursos en la dirección ya elegida. (ScienceDirect https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0030507376900052?utm_source=chatgpt.com)

Es una de las paradojas del riesgo emprendedor:

cuanto más hemos invertido, más difícil puede resultar psicológicamente detenernos, aunque el análisis racional a veces aconsejaría hacerlo.

La amenaza ya no es entonces únicamente exterior.

Procede de nuestra incapacidad para renunciar.

La valentía y el exceso de confianza están próximos

El emprendimiento probablemente requiere una forma de optimismo.

Hay que creer que un producto que no existe encontrará clientes que todavía no han pedido nada a una empresa que a veces aún no tiene reputación, dinero ni organización.

Sin esa capacidad de creer en algo antes de reunir las pruebas, una parte considerable de la innovación probablemente nunca existiría.

Pero la cualidad que permite empezar puede convertirse en el defecto que impide ver el peligro.

Un metaanálisis de 62 estudios dedicados al exceso de confianza emprendedora muestra una relación especialmente interesante: determinadas formas de exceso de confianza favorecen la evaluación positiva de las oportunidades, la creación de empresas y la innovación, pero después pueden deteriorar el rendimiento en etapas posteriores. (ScienceDirect https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0883902622000192?utm_source=chatgpt.com)

Otros trabajos también muestran que las percepciones subjetivas de las propias competencias desempeñan un papel importante en la propensión a emprender. (ScienceDirect https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0167487006001024?utm_source=chatgpt.com)

Es una frontera extremadamente fina.

Hace falta confianza suficiente para actuar pese a la incertidumbre.

Pero no hasta el punto de considerar la incertidumbre como una prueba de que uno tiene razón frente a todos los demás.

Por tanto, el emprendedor debe convivir con una paradoja permanente:

tener suficiente confianza en sí mismo para avanzar y suficiente humildad para considerar que podría equivocarse.

Sobreestimamos de forma natural el escenario que deseamos que ocurra

Dan Lovallo y Daniel Kahneman describieron otra trampa: la falacia de la planificación, esa tendencia a considerar un proyecto desde dentro y a subestimar costes, plazos, dificultades y riesgos, mientras se sobreestiman los beneficios esperados.

Proponen, en particular, complementar esa visión interna con una «visión externa»: observar lo que realmente ocurrió en proyectos comparables en lugar de considerar excepcional cada nueva aventura. (hbr.org https://hbr.org/2003/07/delusions-of-success-how-optimism-undermines-executives-decisions?utm_source=chatgpt.com)

Es una disciplina especialmente importante para el emprendedor.

Pregunte:

«¿Por qué va a tener éxito mi proyecto?»

y su cerebro producirá una historia.

Pregunte, en cambio:

«De cien empresas comparables a la mía, ¿cuántas tuvieron éxito y por qué fracasaron las demás?»

Entonces empieza a producir un análisis.

La diferencia parece sutil.

Es inmensa.

Los datos estadounidenses del Bureau of Labor Statistics muestran, además, que la desaparición de nuevas empresas a lo largo de los años no es en absoluto un fenómeno marginal. Según las cohortes observadas, alrededor del 20 % de los establecimientos no logra superar su primer año, y la pérdida de establecimientos continúa después. (Bureau of Labor Statistics https://www.bls.gov/bdm/entrepreneurship/bdm_chart3.htm?utm_source=chatgpt.com)

Esto no significa que no haya que emprender.

Significa que un emprendedor nunca debe confundir la posibilidad del éxito con su probabilidad.

El riesgo aceptable no es el riesgo máximo

Nuestra cultura emprendedora alimenta a veces una confusión peligrosa.

Cuanto más arriesga alguien, más valiente sería.

Cuanto más sacrifica, mayor sería su ambición.

Cuanto más compromete su patrimonio, su tiempo, su reputación y su salud en su proyecto, más demostraría su determinación.

Es una mala definición de la valentía.

Asumir un riesgo enorme no es necesariamente valiente. Puede ser simplemente imprudente.

Saras Sarasvathy y otros investigadores desarrollaron una idea mucho más interesante: la de la affordable loss, la «pérdida asumible».

En lugar de empezar preguntando:

«¿Cuánto puedo ganar si funciona?»

el emprendedor pregunta:

«¿Qué puedo permitirme perder si fracasa?»

La idea no es eliminar el riesgo. Consiste en determinar de antemano qué cantidad de capital, tiempo, reputación u otros recursos puede exponerse sin comprometer el conjunto. (DOI https://doi.org/10.1002/sej.66?utm_source=chatgpt.com)

Es una filosofía radicalmente distinta.

El mal riesgo amenaza su capacidad de volver a jugar.

El buen riesgo le permite perder una ronda sin perder la partida.

La supervivencia es una estrategia

Se habla mucho de maximización.

Habría que maximizar el crecimiento, la valoración, la cuota de mercado, el rendimiento y el impacto.

Se habla menos de supervivencia.

Sin embargo, en un entorno profundamente incierto, sobrevivir el tiempo suficiente ya constituye una ventaja estratégica.

Aquí es donde la idea de opción real resulta interesante.

Una decisión emprendedora no siempre necesita tomarse de una sola vez. Se puede invertir progresivamente, esperar determinada información, definir hitos y conservar la posibilidad de detenerse.

La literatura sobre financiación emprendedora muestra precisamente el interés de las inversiones por etapas: permiten condicionar nuevos compromisos de capital a la información obtenida en las fases anteriores y, en algunos modelos, abandonar los proyectos cuyos primeros resultados son insuficientes. (ScienceDirect https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0883902607000808?utm_source=chatgpt.com)

En otras palabras:

la estrategia adecuada ante el riesgo no consiste necesariamente en elegir entre avanzar y renunciar. Puede consistir en avanzar de forma reversible.

Es una diferencia esencial.

Porque lo que vuelve peligrosas algunas decisiones no es su audacia.

Es su irreversibilidad.

Las amenazas aman la complejidad

Cuando una empresa crece, se produce una transformación silenciosa.

Al principio, los riesgos son relativamente visibles.

Unos pocos clientes.

Unos pocos empleados.

Unos pocos proveedores.

Unas pocas decisiones importantes.

Después, la organización se convierte en un sistema.

Las dependencias se multiplican.

Las finanzas, la ciberseguridad, la cadena de suministro, la regulación, la reputación, los recursos humanos, la tecnología, los socios, los inversores, los clientes y los subcontratistas se vuelven interdependientes.

Charles Perrow mostró, en su teoría de los Normal Accidents, que los sistemas complejos y estrechamente acoplados pueden producir accidentes que no derivan necesariamente de un fallo espectacular. Pueden surgir de la interacción imprevista de varios fallos pequeños. (JSTOR https://www.jstor.org/stable/j.ctt7srgf?utm_source=chatgpt.com)

Es una lección importante para la empresa contemporánea.

Una catástrofe rara vez comienza con un cartel que dice «catástrofe».

Comienza con un retraso.

Una excepción.

Un control aplazado.

Un empleado que no se atreve a hablar.

Una deuda que se refinancia.

Un cliente que se ha vuelto demasiado importante.

Un proveedor sin alternativa.

Una alerta informática ignorada.

Un problema de calidad considerado aislado.

Después, las dependencias hacen su trabajo.

El pequeño incidente se vuelve sistémico.

Bajo amenaza, a veces somos menos capaces de ver la amenaza

He aquí otra paradoja.

Podría pensarse que una empresa amenazada se vuelve automáticamente más atenta.

No siempre es así.

Los trabajos clásicos de Staw, Sandelands y Dutton sobre la rigidez ante la amenaza muestran que una situación amenazante puede llevar a restringir el procesamiento de la información y a concentrar más el control. (JSTOR https://www.jstor.org/stable/2392337?origin=crossref&trk=article-ssr-frontend-pulse_little-text-block&utm_source=chatgpt.com)

Esto puede ser útil cuando hay que actuar inmediatamente.

Pero también puede volverse peligroso.

Una organización preocupada centraliza.

Reduce las voces discrepantes.

Busca certezas.

Escucha más al jefe.

Experimenta menos.

Vuelve a los comportamientos que ya conoce.

Sin embargo, una crisis nueva a veces exige precisamente lo contrario.

Por tanto, la amenaza puede crear las condiciones intelectuales que impiden comprenderla.

El estrés también modifica la decisión

El dirigente no es una máquina de análisis independiente de su estado físico y psicológico.

Un metaanálisis dedicado a los efectos del estrés en las decisiones bajo incertidumbre concluye que el estrés puede deteriorar el rendimiento decisorio, con efectos que dependen especialmente del contexto de la decisión. (PubMed https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/27213236/?utm_source=chatgpt.com)

Esto merece ponerse en relación con la cuestión emprendedora.

El dirigente toma a veces sus decisiones más importantes precisamente cuando dispone de las peores condiciones para tomarlas:

cuando la tesorería se tensiona;

cuando un inversor se retira;

cuando un cliente amenaza con marcharse;

cuando los equipos esperan una respuesta;

cuando las noches se acortan;

cuando cada jornada trae una nueva urgencia.

La Organización Mundial de la Salud define, además, el desgaste profesional a partir del agotamiento, una mayor distancia mental o un mayor cinismo respecto al trabajo y una reducción de la sensación de eficacia profesional, en relación con un estrés crónico en el trabajo que no se ha gestionado correctamente. (Organización Mundial de la Salud https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases?trk=public_post_comment-text&utm_source=chatgpt.com)

Existe, por tanto, un riesgo en el que los emprendedores rara vez piensan al elaborar su mapa de amenazas:

la propia persona que decide puede convertirse en una vulnerabilidad del sistema.

Hay riesgos que no figuran en ningún plan de negocio

Una aventura emprendedora expone mucho más que capital.

Expone tiempo.

Energía.

Relaciones.

Una reputación.

Una familia.

Una identidad.

Quizá sea uno de los límites más importantes de nuestra manera habitual de calcular el riesgo.

Sabemos construir un escenario financiero con una hipótesis alta, central y baja.

Pero ¿cómo valorar tres años de vida?

¿Cómo valorar una relación familiar debilitada?

¿Cómo introducir en Excel el cansancio acumulado?

¿Cómo valorar la incapacidad de estar mentalmente presente en otros ámbitos?

Las investigaciones sobre el fracaso emprendedor muestran precisamente que sus consecuencias pueden desbordar ampliamente el perímetro de la empresa e interactuar con la esfera familiar. (ScienceDirect https://www.sciencedirect.com/org/science/article/pii/S1044406820000101?utm_source=chatgpt.com)

Dean Shepherd también estudió el duelo asociado al fracaso de una empresa y cómo esa reacción emocional puede complicar por sí misma el aprendizaje derivado del fracaso. (Academy of Management Journals https://journals.aom.org/doi/10.5465/AMR.2003.9416377?utm_source=chatgpt.com)

La verdadera exposición al riesgo de un emprendedor supera, por tanto, la cantidad inscrita en el capital social.

El prestigio también es un riesgo

Existe, por último, una amenaza más discreta.

La de empezar a proteger el propio personaje en lugar de la propia empresa.

Cuanto más visible se vuelve un emprendedor, más costoso resulta reconocer un error.

Ya no defiende solo una estrategia.

Defiende lo que ha afirmado públicamente.

Su estatus.

Su relato.

Su reputación de visionario.

Sus promesas a los inversores.

La imagen que ha construido ante sus empleados.

Es precisamente en estas situaciones donde el fenómeno de la escalada del compromiso se vuelve peligroso. (ScienceDirect https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0030507376900052?utm_source=chatgpt.com)

Se añaden recursos no porque la nueva información justifique la inversión, sino porque renunciar obligaría a reconocer que la inversión anterior fue un error.

Es entonces cuando la gloria se convierte en una amenaza.

Cuando salvar la imagen del dirigente se vuelve más importante que salvar la organización.

Imaginar el fracaso antes de que ocurra

¿Cómo combatirlo?

Gary Klein popularizó una técnica especialmente sencilla: el premortem.

Antes de lanzar un proyecto, el equipo imagina que han pasado varios meses o años y que el proyecto ha fracasado por completo.

Después, cada persona debe responder:

«¿Qué ha pasado?»

El ejercicio cambia profundamente la conversación.

Ya no se pide a los colaboradores que critiquen directamente el proyecto del dirigente.

Se les pide que expliquen un fracaso imaginario.

Las objeciones se vuelven más fáciles de formular. Aparecen las señales débiles. Los escenarios incómodos pueden expresarse. (hbr.org https://hbr.org/archive-toc/BR0709?utm_source=chatgpt.com)

El premortem se basa en una idea extraordinariamente sencilla:

antes de asumir un riesgo, dar voz a quienes ya ven la amenaza.

Las organizaciones más seguras no piensan que todo es seguro

Karl Weick y Kathleen Sutcliffe estudiaron las llamadas organizaciones de alta fiabilidad: sistemas que evolucionan en entornos donde los errores pueden tener consecuencias considerables.

Una de sus enseñanzas resulta contraria a la intuición.

Las organizaciones resilientes no son las que pasan el tiempo convenciéndose de que todo va bien.

Al contrario, prestan especial atención a los fallos, las anomalías y las señales débiles. Evitan simplificar los problemas demasiado deprisa, siguen atentas a las operaciones reales y buscan desarrollar su capacidad de resiliencia. (Wiley Online Library https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/9781119175834.ch09?utm_source=chatgpt.com)

En otras palabras:

la verdadera confianza no es la ausencia de dudas.

Es la capacidad de una organización de dejar circular las dudas sin que paralicen la acción.

Por tanto, el riesgo no es el enemigo

Sería fácil llegar a una conclusión prudente: puesto que existen tantas amenazas, habría que emprender menos, invertir menos y proteger lo que poseemos.

Sería perder de vista lo esencial.

La innovación implica incertidumbre.

Crear implica exponerse.

Dirigir implica decidir antes de saberlo todo.

Una empresa que intentara eliminar por completo el riesgo probablemente eliminaría con él una gran parte de sus posibilidades.

Las propias investigaciones sobre el exceso de confianza muestran esta ambigüedad: determinadas características cognitivas que aumentan la asunción de riesgos también pueden favorecer la acción emprendedora y la innovación. Un amplio metaanálisis dedicado al exceso de confianza de los dirigentes, que abarca 199 estudios, subraya asimismo que sus efectos en el rendimiento son más complejos que una simple relación de «confianza igual a peligro». (Sage Journals https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/01492063221110203?utm_source=chatgpt.com)

Por tanto, la pregunta pertinente no es:

«¿Cómo eliminar el riesgo?»

Sino:

«¿Qué riesgos estamos dispuestos a asumir, qué pérdidas podemos soportar y qué amenazas podrían impedirnos continuar?»

La verdadera valentía: seguir siendo capaces de elegir

Volvemos entonces a Aquiles.

Conoce el precio de ambos caminos.

Eso es lo que hace su elección trágica y poderosa.

Quizá el problema contemporáneo no sea que asumamos demasiados riesgos.

Es que a veces los asumimos sin definir lo que nos negamos a sacrificar.

Un emprendedor debería conocer sus líneas rojas antes de que la crisis las dibuje en su lugar.

¿Qué capital estoy dispuesto a perder?

¿Cuánto tiempo?

¿Qué nivel de endeudamiento?

¿Qué dependencia de un cliente?

¿Qué dilución?

¿Qué daño a mi reputación?

¿Qué presión sobre mis equipos?

¿Qué parte de mi vida personal?

¿A partir de qué indicador debo detenerme?

¿Qué información podría convencerme de que estoy equivocado?

Y, sobre todo:

¿qué me niego absolutamente a poner en peligro, incluso para triunfar?

Quizá eso sea la verdadera gestión del riesgo.

No construir una existencia sin peligro.

Sino decidir de antemano qué puede exponerse y qué debe protegerse.

Asumir suficientes riesgos para hacer posible lo excepcional, pero nunca hasta el punto de que un solo fracaso impida definitivamente continuar.

Porque el éxito más importante quizá no sea ni la felicidad ni la gloria.

Es seguir siendo suficientemente libres para poder elegir también mañana.

Referencias y orientaciones bibliográficas

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