Achill hatte uns gewarnt

Schon vor fast dreitausend Jahren stellte Homer eine Frage, die kaum moderner sein könnte.

Im Gesang IX der Ilias erklärt Achill, dass er vor zwei Schicksalen steht. Kehrt er nach Hause zurück, wird er lange leben, doch sein Ruhm wird vergehen. Bleibt er vor Troja und kämpft weiter, wird ihm die Heimkehr verwehrt sein, doch sein Ansehen wird ihn überleben.

Achills Entscheidung ist daher nicht einfach eine Wahl zwischen Ruhm und Glück.

Es ist die Wahl zwischen einer relativ vorhersehbaren Zukunft und einer ungewissen Zukunft mit ungeheurem Potenzial, deren Preis aber ebenso hoch sein kann. (Perseus Digital Library https://www.perseus.tufts.edu/hopper/text?doc=Perseus%3Atext%3A1999.01.0217%3Abook%3D9&utm_source=chatgpt.com)

Vielleicht ist dies die älteste Definition dessen, was wir heute Risikobereitschaft nennen.

Ein Unternehmen gründen, investieren, einen Markt erobern, eine Innovation einführen, ein Unternehmen internationalisieren, den Beruf wechseln oder einfach einen Ehrgeiz weiterverfolgen, obwohl man aufhören könnte: Jede dieser Entscheidungen enthält eine Miniaturversion von Achills Dilemma.

Wir erzählen Erfolgsgeschichten gern als Geschichten von Mut.

Über die Bedrohung sprechen wir viel seltener.

Doch Risiko und Bedrohung sind keine Synonyme.

Risiko ist das, was wir aufs Spiel setzen, um etwas zu gewinnen. Eine Bedrohung ist das, was einen Teil dessen zerstören kann, was wir bereits besitzen.

Die gesamte Schwierigkeit für Unternehmer besteht genau darin, zu verhindern, dass sich Ersteres in Letzteres verwandelt.

Risiko ist nicht Unsicherheit

Eine der grundlegenden Unterscheidungen stammt vom Ökonomen Frank Knight.

In Risk, Uncertainty and Profit, erschienen 1921, unterscheidet Knight das Risiko, dem sich zumindest theoretisch Wahrscheinlichkeiten zuordnen lassen, von echter Unsicherheit, bei der die Wahrscheinlichkeiten selbst unbekannt sind. (The Library of Congress https://www.loc.gov/item/21018354/?utm_source=chatgpt.com)

Diese Unterscheidung ist für Unternehmer grundlegend.

Ein Unternehmen bewegt sich fast nie in einer Welt, in der alle möglichen Ergebnisse bekannt sind.

Es handelt in einem Umfeld, in dem ein neuer Wettbewerber, eine bahnbrechende Technologie, eine geopolitische Krise, eine regulatorische Änderung, eine Lieferunterbrechung, der Verlust eines strategischen Kunden, ein sprunghafter Anstieg der Finanzierungskosten oder schlicht eine von niemandem erwartete Marktreaktion auftreten können.

Unternehmer gehen daher nicht nur Risiken ein.

Sie treffen Entscheidungen unter Unsicherheit.

Das ist wesentlich schwieriger.

Denn beim klassischen Risiko kann man rechnen.

Bei Unsicherheit muss man sich Möglichkeiten vorstellen.

Genau hier zeigt sich die erste Bedrohung: Wenn wir uns die Zukunft vorstellen, sind wir weit weniger rational, als wir glauben.

Die erste Bedrohung liegt oft im Inneren

Daniel Kahneman und Amos Tversky haben unser Verständnis von Entscheidungen grundlegend verändert.

Ihre Prospect Theory zeigt insbesondere, dass sich unser Risikoverhalten danach verändert, ob wir eine Situation als Gewinn oder Verlust wahrnehmen. Wir behandeln beides nicht symmetrisch. In manchen Verlustsituationen sind wir sogar eher bereit, Risiken einzugehen, um einen endgültigen Verlust zu vermeiden. (Rankless https://www.rankless.org/hit-papers/10.2307/1914185?utm_source=chatgpt.com)

Für eine Führungskraft ist diese Beobachtung beunruhigend.

Ein Unternehmen in Schwierigkeiten kann gerade deshalb höhere Risiken eingehen, weil es in Schwierigkeiten ist.

Ein Unternehmer kann weiteres Geld nachschießen, weil er den Verlust der vorherigen Investition nicht anerkennen will.

Eine Führungskraft kann an einem Produkt festhalten, weil sie drei Jahre in seine Entwicklung investiert hat.

Ein Unternehmen kann eine schlecht verlaufende Übernahme fortsetzen, weil ein Abbruch bedeuten würde, öffentlich einen Fehler einzugestehen.

Barry Staw zeigte dieses Phänomen bereits 1976 in seinen Arbeiten zur Eskalation des Commitments: Negative Folgen können einen Entscheidungsträger insbesondere dann, wenn er sich persönlich für die ursprüngliche Entscheidung verantwortlich fühlt, dazu bringen, noch mehr Ressourcen in die bereits gewählte Richtung zu investieren. (ScienceDirect https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0030507376900052?utm_source=chatgpt.com)

Hier zeigt sich eine der Paradoxien unternehmerischen Risikos:

Je mehr wir investiert haben, desto schwieriger kann es psychologisch werden aufzuhören, obwohl eine rationale Analyse mitunter genau dazu raten würde.

Die Bedrohung kommt dann nicht mehr nur von außen.

Sie entsteht aus unserer Unfähigkeit, loszulassen.

Mut und Selbstüberschätzung liegen nah beieinander

Unternehmertum erfordert wahrscheinlich eine Form von Optimismus.

Man muss glauben, dass ein noch nicht existierendes Produkt Kunden finden wird, die noch nichts von einem Unternehmen verlangt haben, das mitunter weder Ansehen noch Geld noch Organisation besitzt.

Ohne diese Fähigkeit, vor dem Vorliegen der Belege an etwas zu glauben, würde ein erheblicher Teil der Innovation wahrscheinlich niemals entstehen.

Doch die Eigenschaft, die den Anfang ermöglicht, kann zum Fehler werden, der den Blick auf die Gefahr verstellt.

Eine Metaanalyse von 62 Studien zur unternehmerischen Selbstüberschätzung zeigt einen besonders interessanten Zusammenhang: Bestimmte Formen übermäßigen Selbstvertrauens begünstigen eine positive Bewertung von Chancen, Unternehmensgründungen und Innovation, können aber später die Leistung in nachfolgenden Phasen verschlechtern. (ScienceDirect https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0883902622000192?utm_source=chatgpt.com)

Andere Arbeiten zeigen ebenfalls, dass die subjektive Wahrnehmung der eigenen Fähigkeiten eine wesentliche Rolle für die Neigung zur Unternehmensgründung spielt. (ScienceDirect https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0167487006001024?utm_source=chatgpt.com)

Dies ist eine äußerst schmale Grenze.

Es braucht genügend Selbstvertrauen, um trotz Unsicherheit zu handeln.

Aber nicht so viel, dass Unsicherheit als Beweis dafür gilt, dass man selbst recht hat und alle anderen irren.

Unternehmer müssen daher mit einem dauerhaften Paradox leben:

genug Selbstvertrauen haben, um voranzukommen, und genug Demut, um die Möglichkeit eines eigenen Irrtums in Betracht zu ziehen.

Wir überschätzen von Natur aus das Szenario, das wir uns wünschen

Dan Lovallo und Daniel Kahneman beschrieben eine weitere Falle: den Planungsfehlschluss, die Neigung, ein Projekt aus der Innensicht zu betrachten und Kosten, Fristen, Schwierigkeiten und Risiken zu unterschätzen, während die erhofften Vorteile überschätzt werden.

Sie schlagen insbesondere vor, diese Innensicht um eine „Außensicht“ zu ergänzen: zu betrachten, was bei vergleichbaren Projekten tatsächlich geschehen ist, statt jedes neue Vorhaben als Ausnahme zu behandeln. (hbr.org https://hbr.org/2003/07/delusions-of-success-how-optimism-undermines-executives-decisions?utm_source=chatgpt.com)

Für Unternehmer ist dies eine besonders wichtige Disziplin.

Fragen Sie:

„Warum wird mein Projekt erfolgreich sein?“

und Ihr Gehirn wird eine Geschichte erzeugen.

Fragen Sie stattdessen:

„Wie viele von hundert mit meinem Unternehmen vergleichbaren Unternehmen waren erfolgreich, und warum sind die anderen gescheitert?“

Dann beginnen Sie, eine Analyse zu erstellen.

Der Unterschied erscheint fein.

Er ist gewaltig.

Die amerikanischen Daten des Bureau of Labor Statistics zeigen zudem, dass das Verschwinden neuer Unternehmen im Lauf der Jahre keineswegs ein Randphänomen ist. Je nach beobachtetem Gründungsjahrgang überstehen bereits rund 20 % der Betriebe ihr erstes Jahr nicht, und der Schwund setzt sich anschließend fort. (Bureau of Labor Statistics https://www.bls.gov/bdm/entrepreneurship/bdm_chart3.htm?utm_source=chatgpt.com)

Das bedeutet nicht, dass man keine Unternehmen gründen sollte.

Es bedeutet, dass Unternehmer die Möglichkeit eines Erfolgs niemals mit seiner Wahrscheinlichkeit verwechseln dürfen.

Akzeptables Risiko ist nicht maximales Risiko

Unsere unternehmerische Kultur pflegt mitunter eine gefährliche Verwechslung.

Je mehr jemand riskiert, desto mutiger soll er sein.

Je mehr er opfert, desto größer soll sein Ehrgeiz sein.

Je mehr Vermögen, Zeit, Ansehen und Gesundheit er in sein Projekt steckt, desto mehr Entschlossenheit soll er beweisen.

Das ist eine schlechte Definition von Mut.

Ein enormes Risiko einzugehen ist nicht unbedingt mutig. Es kann schlicht unvorsichtig sein.

Saras Sarasvathy und andere Forschende haben eine weit interessantere Idee entwickelt: den „affordable loss“, den verkraftbaren Verlust.

Statt zunächst zu fragen:

„Wie viel kann ich gewinnen, wenn es funktioniert?“

fragt der Unternehmer:

„Was kann ich mir leisten zu verlieren, wenn es scheitert?“

Die Idee ist nicht, Risiko zu beseitigen. Es geht darum, vorab festzulegen, wie viel Kapital, Zeit, Ansehen oder andere Ressourcen aufs Spiel gesetzt werden können, ohne das Ganze zu gefährden. (DOI https://doi.org/10.1002/sej.66?utm_source=chatgpt.com)

Das ist eine grundlegend andere Philosophie.

Schlechtes Risiko bedroht Ihre Fähigkeit, erneut anzutreten.

Gutes Risiko erlaubt es, eine Runde zu verlieren, ohne das ganze Spiel zu verlieren.

Überleben ist eine Strategie

Viel ist von Maximierung die Rede.

Wachstum, Bewertung, Marktanteil, Rendite und Wirkung sollen maximiert werden.

Vom Überleben wird weniger gesprochen.

Doch in einem zutiefst unsicheren Umfeld ist es bereits ein strategischer Vorteil, lange genug zu überleben.

Hier wird der Gedanke der Realoption interessant.

Eine unternehmerische Entscheidung muss nicht immer auf einmal getroffen werden. Man kann schrittweise investieren, bestimmte Informationen abwarten, Meilensteine festlegen und sich die Möglichkeit zum Abbruch erhalten.

Die Literatur zur unternehmerischen Finanzierung zeigt gerade den Nutzen stufenweiser Investitionen: Neue Kapitalzusagen können an die Informationen aus früheren Phasen geknüpft und in manchen Modellen Projekte aufgegeben werden, deren erste Ergebnisse unzureichend sind. (ScienceDirect https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0883902607000808?utm_source=chatgpt.com)

Mit anderen Worten:

Die richtige Risikostrategie besteht nicht unbedingt darin, zwischen Weitermachen und Aufgeben zu wählen. Sie kann darin bestehen, reversibel voranzugehen.

Das ist ein wesentlicher Unterschied.

Denn was manche Entscheidungen gefährlich macht, ist nicht ihre Kühnheit.

Es ist ihre Unumkehrbarkeit.

Bedrohungen lieben Komplexität

Wenn ein Unternehmen wächst, vollzieht sich ein stiller Wandel.

Am Anfang sind die Risiken relativ sichtbar.

Einige Kunden.

Einige Beschäftigte.

Einige Zulieferer.

Einige wichtige Entscheidungen.

Dann wird die Organisation zu einem System.

Die Abhängigkeiten vervielfachen sich.

Finanzen, Cybersicherheit, Lieferkette, Regulierung, Ansehen, Personal, Technologie, Partner, Investoren, Kunden und Unterauftragnehmer werden voneinander abhängig.

Charles Perrow zeigte in seiner Theorie der Normal Accidents, dass komplexe und eng gekoppelte Systeme Unfälle hervorbringen können, die nicht unbedingt aus einem spektakulären Fehler entstehen. Sie können aus dem unvorhergesehenen Zusammenwirken mehrerer kleiner Ausfälle hervorgehen. (JSTOR https://www.jstor.org/stable/j.ctt7srgf?utm_source=chatgpt.com)

Das ist eine wichtige Lehre für heutige Unternehmen.

Eine Katastrophe beginnt selten mit einem Schild, auf dem „Katastrophe“ steht.

Sie beginnt mit einer Verzögerung.

Einer Ausnahme.

Einer verschobenen Kontrolle.

Einem Beschäftigten, der sich nicht zu sprechen traut.

Einer Schuld, die refinanziert wird.

Einem Kunden, der zu wichtig geworden ist.

Einem Zulieferer ohne Alternative.

Einer ignorierten IT-Warnung.

Einem Qualitätsproblem, das als Einzelfall betrachtet wird.

Dann entfalten die Abhängigkeiten ihre Wirkung.

Der kleine Vorfall wird systemisch.

Unter Bedrohung sehen wir die Bedrohung manchmal schlechter

Hier liegt ein weiteres Paradox.

Man könnte meinen, dass ein bedrohtes Unternehmen automatisch aufmerksamer wird.

Das ist nicht immer der Fall.

Die klassischen Arbeiten von Staw, Sandelands und Dutton zur Bedrohungsrigidität zeigen, dass eine Bedrohungssituation die Informationsverarbeitung einschränken und die Kontrolle stärker konzentrieren kann. (JSTOR https://www.jstor.org/stable/2392337?origin=crossref&trk=article-ssr-frontend-pulse_little-text-block&utm_source=chatgpt.com)

Das kann nützlich sein, wenn sofort gehandelt werden muss.

Es kann aber auch gefährlich werden.

Eine beunruhigte Organisation zentralisiert.

Sie verringert Widerspruch.

Sie sucht Gewissheiten.

Sie hört stärker auf die Führung.

Sie experimentiert weniger.

Sie kehrt zu bereits bekannten Verhaltensweisen zurück.

Doch eine neue Krise erfordert manchmal genau das Gegenteil.

Die Bedrohung kann somit die geistigen Voraussetzungen schaffen, die ihr Verständnis verhindern.

Auch Stress verändert Entscheidungen

Eine Führungskraft ist keine Analysemaschine, die unabhängig von ihrem körperlichen und psychischen Zustand arbeitet.

Eine Metaanalyse zu den Auswirkungen von Stress auf Entscheidungen unter Unsicherheit kommt zu dem Schluss, dass Stress die Entscheidungsleistung verschlechtern kann, wobei die Wirkungen insbesondere vom Entscheidungskontext abhängen. (PubMed https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/27213236/?utm_source=chatgpt.com)

Dies verdient es, mit der unternehmerischen Frage in Verbindung gebracht zu werden.

Führungskräfte treffen ihre wichtigsten Entscheidungen mitunter genau dann, wenn die Bedingungen dafür am schlechtesten sind:

wenn die Liquidität knapp wird;

wenn sich ein Investor zurückzieht;

wenn ein Kunde mit Abwanderung droht;

wenn die Teams auf eine Antwort warten;

wenn die Nächte kürzer werden;

wenn jeder Tag einen neuen Notfall bringt.

Die Weltgesundheitsorganisation definiert beruflichen Burn-out anhand von Erschöpfung, zunehmender innerer Distanz oder Zynismus gegenüber der Arbeit und verminderter beruflicher Wirksamkeit, im Zusammenhang mit chronischem Arbeitsstress, der nicht erfolgreich bewältigt wurde. (Weltgesundheitsorganisation https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases?trk=public_post_comment-text&utm_source=chatgpt.com)

Es gibt daher ein Risiko, an das Unternehmer bei ihrer Bedrohungskartierung selten denken:

Der Entscheidungsträger selbst kann zu einer Verwundbarkeit des Systems werden.

Es gibt Risiken, die in keinem Geschäftsplan stehen

Ein unternehmerisches Vorhaben setzt weit mehr als Kapital aufs Spiel.

Es setzt Zeit aufs Spiel.

Energie.

Beziehungen.

Ein Ansehen.

Eine Familie.

Eine Identität.

Vielleicht ist dies eine der wichtigsten Grenzen unserer üblichen Art, Risiken zu berechnen.

Wir können ein Finanzszenario mit einer hohen, einer mittleren und einer niedrigen Annahme aufstellen.

Aber wie bewertet man drei Lebensjahre?

Wie bewertet man eine belastete familiäre Beziehung?

Wie trägt man angesammelte Erschöpfung in Excel ein?

Wie bewertet man die Unfähigkeit, gedanklich anderswo präsent zu sein?

Forschungen zum unternehmerischen Scheitern zeigen gerade, dass dessen Folgen weit über das Unternehmen hinausreichen und mit dem Familienleben zusammenwirken können. (ScienceDirect https://www.sciencedirect.com/org/science/article/pii/S1044406820000101?utm_source=chatgpt.com)

Dean Shepherd untersuchte außerdem die mit dem Scheitern eines Unternehmens verbundene Trauer und die Frage, wie diese emotionale Reaktion selbst das Lernen aus dem Scheitern erschweren kann. (Academy of Management Journals https://journals.aom.org/doi/10.5465/AMR.2003.9416377?utm_source=chatgpt.com)

Die tatsächliche Risikoexposition eines Unternehmers übersteigt daher den im Gesellschaftskapital ausgewiesenen Betrag.

Auch Prestige ist ein Risiko

Schließlich gibt es eine unauffälligere Bedrohung.

Nämlich damit anzufangen, die eigene öffentliche Figur statt das eigene Unternehmen zu schützen.

Je sichtbarer ein Unternehmer wird, desto kostspieliger wird es, einen Fehler einzugestehen.

Er verteidigt nicht mehr nur eine Strategie.

Er verteidigt das, was er öffentlich behauptet hat.

Seinen Status.

Seine Erzählung.

Seinen Ruf als Visionär.

Seine Versprechen an Investoren.

Das Bild, das er gegenüber seinen Beschäftigten aufgebaut hat.

Gerade in diesen Situationen wird die Eskalation des Commitments gefährlich. (ScienceDirect https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0030507376900052?utm_source=chatgpt.com)

Zusätzliche Ressourcen werden nicht eingesetzt, weil neue Informationen die Investition rechtfertigen, sondern weil ein Verzicht das Eingeständnis verlangen würde, dass die vorherige Investition ein Fehler war.

Dann wird Ruhm zur Bedrohung.

Wenn die Rettung des Ansehens der Führungskraft wichtiger wird als die Rettung der Organisation.

Das Scheitern vorstellen, bevor es eintritt

Wie lässt sich dem entgegenwirken?

Gary Klein machte eine besonders einfache Technik bekannt: das Premortem.

Vor dem Start eines Projekts stellt sich das Team vor, dass mehrere Monate oder Jahre vergangen sind und das Projekt vollständig gescheitert ist.

Dann muss jeder antworten:

„Was ist geschehen?“

Die Übung verändert das Gespräch grundlegend.

Die Beschäftigten werden nicht mehr aufgefordert, das Projekt der Führungskraft direkt zu kritisieren.

Sie sollen ein vorgestelltes Scheitern erklären.

Einwände lassen sich leichter äußern. Schwache Signale treten hervor. Unbequeme Szenarien werden ansprechbar. (hbr.org https://hbr.org/archive-toc/BR0709?utm_source=chatgpt.com)

Das Premortem beruht auf einer außerordentlich einfachen Idee:

Bevor man ein Risiko eingeht, jenen eine Stimme geben, die die Bedrohung bereits sehen.

Die sichersten Organisationen halten nicht alles für sicher

Karl Weick und Kathleen Sutcliffe untersuchten sogenannte Hochzuverlässigkeitsorganisationen: Systeme in Umgebungen, in denen Fehler erhebliche Folgen haben können.

Eine ihrer Erkenntnisse widerspricht der Intuition.

Resiliente Organisationen sind nicht diejenigen, die sich ständig davon überzeugen, dass alles gut geht.

Vielmehr achten sie besonders auf Ausfälle, Auffälligkeiten und schwache Signale. Sie vermeiden es, Probleme vorschnell zu vereinfachen, bleiben gegenüber den tatsächlichen Abläufen aufmerksam und versuchen, ihre Resilienzfähigkeit auszubauen. (Wiley Online Library https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/9781119175834.ch09?utm_source=chatgpt.com)

Mit anderen Worten:

Wahres Vertrauen ist nicht die Abwesenheit von Zweifel.

Es ist die Fähigkeit einer Organisation, Zweifel zirkulieren zu lassen, ohne das Handeln zu lähmen.

Das Risiko ist daher nicht der Feind

Ein vorsichtiges Fazit läge nahe: Weil es so viele Bedrohungen gibt, sollte man weniger unternehmen, weniger investieren und das schützen, was man besitzt.

Das würde am Wesentlichen vorbeigehen.

Innovation beinhaltet Unsicherheit.

Etwas zu schaffen heißt, sich zu exponieren.

Führen heißt, zu entscheiden, bevor man alles weiß.

Ein Unternehmen, das Risiko vollständig beseitigen wollte, würde wahrscheinlich zugleich einen großen Teil seiner Möglichkeiten beseitigen.

Auch die Forschung zur Selbstüberschätzung zeigt diese Ambivalenz: Bestimmte kognitive Eigenschaften, die die Risikobereitschaft erhöhen, können auch unternehmerisches Handeln und Innovation fördern. Eine umfangreiche Metaanalyse zur Selbstüberschätzung von Führungskräften mit 199 Studien betont ebenfalls, dass ihre Wirkungen auf die Leistung komplexer sind als ein einfacher Zusammenhang nach dem Muster „Selbstvertrauen gleich Gefahr“. (Sage Journals https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/01492063221110203?utm_source=chatgpt.com)

Die maßgebliche Frage lautet daher nicht:

„Wie beseitigen wir das Risiko?“

Sondern:

„Welche Risiken sind wir bereit einzugehen, welche Verluste können wir tragen und welche Bedrohungen könnten uns am Weitermachen hindern?“

Wahrer Mut: entscheidungsfähig bleiben

Damit kehren wir zu Achill zurück.

Er kennt den Preis beider Wege.

Das macht seine Entscheidung tragisch und kraftvoll.

Das heutige Problem ist vielleicht nicht, dass wir zu viele Risiken eingehen.

Sondern dass wir sie mitunter eingehen, ohne festzulegen, was wir nicht opfern wollen.

Unternehmer sollten ihre roten Linien kennen, bevor die Krise sie an ihrer Stelle zieht.

Wie viel Kapital bin ich bereit zu verlieren?

Wie viel Zeit?

Welchen Verschuldungsgrad?

Welche Abhängigkeit von einem Kunden?

Welche Verwässerung meiner Beteiligung?

Welchen Schaden für mein Ansehen?

Welchen Druck auf meine Teams?

Welchen Anteil meines Privatlebens?

Bei welchem Indikator muss ich aufhören?

Welche Informationen könnten mich davon überzeugen, dass ich irre?

Und vor allem:

Was weigere ich mich absolut zu gefährden, selbst um erfolgreich zu sein?

Vielleicht ist das wahres Risikomanagement.

Nicht ein Leben ohne Gefahr aufzubauen.

Sondern vorab zu entscheiden, was aufs Spiel gesetzt werden kann und was geschützt werden muss.

Genügend Risiken einzugehen, um Außergewöhnliches möglich zu machen, aber niemals so weit, dass ein einziges Scheitern jede Fortsetzung endgültig ausschließt.

Denn der wichtigste Erfolg ist vielleicht weder Glück noch Ruhm.

Sondern frei genug zu bleiben, um auch morgen noch wählen zu können.

Quellen und weiterführende Literatur

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